近年，O2O刮起的一陣大風從美業吹到了生鮮，又向服飾領域襲來。跟風者已經蹤跡全無，但借風者已扶搖直上，坐在了O2O的塔尖。綾致時裝就是在風口上被揚起的一面旗，讓跟風者望其項背。

日前，綾致集團電商總經理張一星做客“電商一小時”與讀者進行互動，深入解讀了O2O的運作模式。

首要解決線上款式不足：擴大倉儲

據張一星介紹，綾致集團電商部門從2009年就開始起步，線上線下的供應鏈完全統一，采用同樣的交貨時間、價格以及款式，沒有專供款。這主要得益于整個集團的門店直營模式，直營比例超過95%。

與其他品牌存在共性的問題是，最初發展的幾年時間里，綾致旗下的品牌線上款式不足，在2013年之前，其線上的款式數量只有線下的一半。

針對這一問題，綾致在國內對倉儲影棚進行了兩輪大的投資，加速擴大倉庫面積，使線上的所有款式與地面店同步，同時讓線上產品的庫存覆蓋了地面店所有產品的顏色和尺碼。

億邦動力網了解到，通過這一改進，2013之后，在全渠道中，綾致集團每年可上新超2萬個款式，提升了全價品的銷售占比。

彌補線下用戶流失：用微信引導Offline to Online

張一星稱，綾致集團O2O的真正開端是從2013年6月份與微信的獨家合作開始的。通過微信開發的“微購物”頻道，實現品牌的Offline to Online to Offline，即從線下到線上，再到線下。

據悉，這一場景的運作模式是首先，在打通線上線下庫存的基礎上，實現全局庫存透明化。其次，當地面店出現缺色斷碼的情況下，將用戶引導到微信渠道中，通過線上的購買，完成到線下門店提貨。

“我一度將這個模式總結為D2O，即Discovery to Ordering—發現到下單，或是移動收藏夾，引導猶豫不決、缺色斷碼而可能流失的消費者，讓這部分用戶把數字化的產品收藏起來，隨后下單。這為門店挽回了非常巨大的銷售機會。同時，我們又通過微信直接綁定消費者和導購，這樣導購能夠計算銷售業績，成功解決了績效和激勵問題。”張一星表示。

另外，張一星透露，2014年這一模式為綾致集團帶來了2.4億元的銷售額。

啟動全渠道的貨品調配：零售店鋪優先發貨

據悉，2014年，綾致集團在國內啟動了渠道OMS的重要IT項目，利用O2O渠道整合發貨。作為擁有眾多品牌的服裝公司，綾致集團在通過O2O發貨上具有明顯的優勢。

張一星對億邦動力網解釋到，從2014年4月份開始測試門店發貨后，到今年有超過4000家的門店配合發貨。尤其是在大促日，利用門店優先發貨能將銷售占比提升至40%到50%。

店鋪發貨業績回顧：

2014年4月部分門店啟動測試，6月份鋪開500家門店參與發貨，每個品牌有100多家，6月25日首日全渠道銷售突破1億元，全年門店發貨超過50萬單；

2014年秋冬折扣季，利用自有流量，超過2000家門店配合發貨，銷售額達到億元左右；

2015年秋冬折扣季首日，綾致旗下各品牌在阿里平臺產生2.4億的銷售額，第二天銷售5600萬，兩天共完成超3億元的業績，一周內門店發貨量達40萬單。

“我們一直認為折扣季（10天左右）完全可以到品牌自己雙十一的類似規模（4億+），今年雙十一我們阿里平臺是5.27億。”張一星補充道。

據了解，今年綾致集團在O2O上的核心進展是與菜鳥、京東配合達成了“當日達”和“智能退貨”等項目的。

改造電商系統運作：以應季新品傳播為主

億邦動力網從與張一星的對話中了解到，與大多數的電商部門不同，2015年起，綾致集團將大量的廣告花費是在新品（全價品）上傳播上，在應季階段用新品吸引用戶，而在折扣季，再通過阿里媽媽的廣告系統，讓已經對全價新品產生感知的用戶回到店鋪享受折扣優惠，從而提高對潛在客戶的多次轉化，極大提升投資回報率。

據悉，今年綾致集團在折扣季的投資回報率在8~30之間，旗下的所有渠道增長其實超70%，全年的成交金額將超過30億元。

除此之外，綾致集團做出的另一個改進就是用“CLVM”概念替代“CRM”。張一星表示，“CLVM”考慮的是從頭到尾的顧客生命周期的經營，范疇大于CRM，從潛在顧客數據收集，到交互、到成交，這一段是傳統CRM無法覆蓋的。

今年雙11，綾致時裝以5.2億元的總銷售額成為唯一一家擁有雙店鋪過億的服裝集團，旗下JACK&JONES和ONLY兩個店鋪當日銷售額過億。明年，綾致時裝的目標是旗下4個品牌銷售額全部過億。

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