【編者按】有人說，星座決定性格，性格又決定人的活法。

同樣，品牌也有性格，不同的性格也有不同的生存方式。有些品牌狂熱激進，有些則沉穩淡定，有些飛揚跋扈追求極致，有些則溫和沉靜以待時機。這幾年，億邦動力網通過對電商品牌的持續觀察，發現電商世界有12家性格不同的典型品牌，他們的做法和發展路數因性格不同而各成一家。

有趣的是，這十二家風格迥異的品牌在某一方面與十二星座暗合。

恰逢11月23日-24日以“品牌”為主體的第七屆網上零售年會召開，眾多領袖品牌和新銳品牌將云集成都，回顧做品牌的苦辣歲月、暢想品牌商和品牌服務的明天。為此，億邦動力網特別策劃“品牌電商12星座”，從星座的角度剖析不同品牌各異的模式或文化，呈現更加靈動鮮明的企業性格，讓有著相同“DNA”的企業能夠對號入座，找到可以參考和學習的榜樣，打開思路、對比思考。

所以，在看似星座八卦的題目背后，我們談的是嚴肅的企業運營。

“要不炒股賺錢，要不血虧跳樓。”如果把做電商比做炒股，博洋家紡電商負責人吳榮華說，這句話就是他做電商的決心。

好勝，激進，喜歡速度，沒有中間狀態，照說，像吳榮華這樣的脾氣很難在傳統企業操盤電商，因為多數傳統企業做電商的心態僅僅只是嘗試，做不好電商這支股票就立馬拋，做得好就賺點錢。但，博洋家紡這家傳統公司的特別之處是——血液里有白羊座的開拓基因。

據博洋家紡內部員工介紹說，吳榮華在博洋家紡傳統渠道干了十幾年，是名善于打狙擊戰的老將。2010年，博洋家紡之所以選吳榮華來做電商，就是看中了他的沖勁。“傳統品牌做電商，不做一點的出位的事情，很快就被刷掉了。”

在接手博洋家紡電子商務業務之后，吳榮華迅速做成了三件事情：電商獨立運作，使博洋家紡電子商務擁有了自己的生產線、倉庫、發貨人員和運營團隊;打破同行以銷售庫存為主的網銷路子，讓博洋家紡有自己的網銷專品;集中火力攻擊淘寶網，迅速在淘寶網上超越水星家紡、富安娜、羅萊家紡等同行。

如今，在線下家紡行業排名在第四前后的博洋家紡，在線上一躍成為最暢銷的家紡品牌，年銷售額是第二名的兩倍。并且，每年銷量至少以300%的速度在增長，2012年預估能做到達4億元。“2010年的增速是十倍，2011年是四五倍，2012年計劃是兩三倍。”

獨立

如今全網家紡類銷量第一的博洋家紡，在2009年年底也只有幾個人在做，而且是依附在傳統渠下。

和許多傳統品牌企業一樣，年銷售額8億、全國500余家線下店鋪的博洋家紡起初做電子商務的心情是復雜的：不做，競爭對手在做，而且發展勢頭很猛;做，就將面臨與傳統渠道的種種沖突：價格怎么設定、賣什么產品等問題難解決。

“實話說，在博洋家紡跟著老板做了十幾年的傳統渠道，但是對電子商務卻不熟悉。”2010年初，吳榮華負責博洋家紡電子商務。

正是這次一時讓人不理解的安排，卻給博洋家紡電子商務下了一劑猛藥。

吳榮華上任之后，很快就發現了不容易之處。“這和創業沒兩樣，一開始沒有多少錢進來，團隊也沒幾個人，甚至沒有產品讓你放在網上賣。雖然傳統品牌有做電商的相關配套優勢，卻很難用起來，比如周末線下倉庫周末休息，我需要加班加點，但是他們不直接屬于我管，難指揮得動。”

在傳統渠道做了十幾年的吳榮華，很明白品牌企業的思路——沒有看得見的銷量就沒有話語權，也不會有資源主動送上門。于是，吳榮華完全放空自己，先以賣庫存開始，讓網上銷量在沒有資金投入的情況下每個月成幾倍的速度在增長。

“傳統品牌的電商負責人需要強勢的人來做，具有‘將在外軍令有所不受、被狠狠批過依然能繼續前進’的素質。”吳榮華讓集團老板看到電子商務的增長速度之后，就開始果斷地鬧“獨立”。

于是，2010年1月份，博洋家紡電商成立為獨立公司，并且與傳統渠道的商品、人、倉庫和生產統統都分開了。

“電商的運營成本比較低，必然與線下產生沖突，而且電子商務運營特點與線下也不同。如果電商沒有獨立的貨、獨立的資金、沒有的團隊、獨立的生產，就會拿不到貨，拿不到價格優勢，在專賣店能賣的貨，在網上就賣不動。”吳榮華一開始就頂住了壓力，讓電商運營中的每個版塊一個一個獨立起來。

2010年上半年，獨立之后的博洋家紡電商，一出場就讓同行感到了一股狠勁——價格是線下的七折，發貨速度快，而且產品都是自己設計的當季產品，并不是同行銷“庫存”的模式。

和其他品牌企業做電商一樣，當博洋家紡線上熱賣之時，線下的加盟商到總公司投訴。吳榮華給集團分析，線上部分的客戶與線下重合度非常低，而且線上的品牌傳播反過來也促進線下的業務，給線下渠道也帶去了客戶，畢竟不同用戶品牌的服務需求是有不同的。

經過不斷協商，集團最后給予吳榮華強大的支持，所有的矛盾在集團層面就解決了，爭吵到不了吳榮華的桌面上。“如果不是集團力排異議，我就會每天與傳統爭吵，這還怎么做事情?”吳榮華說，博洋家紡集團對電商的態度也毫不含糊。

火力攻淘寶

吳榮華在傳統渠道，是一個很善于開拓空白市場的角色。剛進入一個區域，他很快能夠在鬧市中把博洋家紡的銷量做上去。

轉而做線上渠道時，吳榮華也完全利用了過去的經驗：集中力量打一點。在客戶最多的地方開一個店，做出具有價格優勢、吸引人眼球的活動，集中所有資源打好頭戰，然后在擴張到其它區域。

在線上，很自然，吳榮華選擇了淘寶網。

實際上，2010年的淘寶網已經不是一個很容易做生意的地方了：水星家紡和羅萊家紡等品牌商已經進入，而且在網上名氣已成。

“必須有料抖出來，如果做不成，我就離開博洋家紡。”博洋家紡的運氣也足夠好，因為其它家紡品牌對電商尚且處于摸索階段，沒有大力投入。此時，正值淘寶扶持傳統品牌上位，博洋進入成為力捧對象。

進入淘寶網之后，和之前線下開新店一樣，吳榮華分析了店鋪周圍環境：淘寶網雖然已經有一兩家家紡品牌做得不錯，但是淘寶更歡迎新進入的品牌;并且，要把新品牌成功的故事塑造成典型案例非常重要。要知道，在淘寶網要立住腳，緊跟淘寶步伐非常重要。

隨后，吳榮華相應地布局了團隊結構：2010年下半年，70個人中，生產和采購總共匹配10個人：1個人做分銷，1個人管多家店鋪，1～2個做客服，剩下的都是市場營銷人員，配合淘寶做活動。

“2010年雙十一(光棍節)，一天賣2300來萬，大家聊聊天，看到數字在跳。”博洋家紡電商團隊一天都出在興奮的氛圍中。

然而，許多電商在當天由于銷量太大，供應鏈跟不上，反而導致惡評如潮。“我有一個潛質——為了發展而浪費。雖然當天銷量超出我們預期的五六倍，但是我們都備齊了貨，做電商，不管是人、錢還是貨，都必須先浪費似的‘儲備’，不然發展速度上來了就什么都不敢做了。”

博洋家紡在光棍節的表現也讓淘寶網見識到這個新到者的不凡，隨后淘寶網的許多活動都有博洋家紡的身影。

吳榮華的生意哲學是，新進入一個市場，快速積累用戶非常重要，先讓客戶互動起來：集中所有精力在淘寶網開展一系列促銷活動，徹底攪動了家訪行業的網上零售，其它原本只銷庫存的品牌也開始著手做網銷品牌，原本對淘寶網不屑一顧的品牌商也開始組建電商團隊。“如今家紡行業品牌商基本都入駐淘寶了。”

僅僅用了一年的時間，博洋家紡電商就穩住了在集團的地位，并且在網上冒尖出頭。

擴張增后勁

淘寶夠大，但是網購用戶畢竟是分散的。

到了2011年，吳榮華明白，到了再出手的時候了——從火攻淘寶轉而至全網事件營銷。

行業人士指出，盡管家紡在電子商務領域是熱銷產品，但是銷量與化妝品和服裝相比并不大，現在彼此之間的競爭并不直接。“拿博洋家紡來舉例子，2010年淘寶網上博洋家紡官方渠道只銷售10%，90%都是博洋家紡的仿貨。整個家紡電商市場太大了。”

正是因為如此，博洋家紡在電商渠道上勇敢地撲向新興渠道，比如京東商城和蘇寧易購。借著在淘寶打下的影響力，各大電商平臺對博洋家紡的支持力度不小。而博洋家紡本身也在各大渠道影響上苦下功夫，團隊中有接近三分之一的人在做平臺對接、店鋪裝修、網絡推廣等市場工作。

在淘寶的成功被迅速復制到其它平臺，目前淘寶和天貓加起來的銷量只占了博洋家紡網上銷量的一半，博洋家紡多渠道銷售在2年時間內成功。

與此同時，和2010年相比，博洋家紡電商團隊擴充了兩倍：一共有280人左右，其中幾十個人管產品設計，近百個人做營銷，剩下大部分人做客戶和管理倉儲和配送。

“電子商務是人堆出來的生意，之前幾十個人的時候覺得還有空，現在近300人了，反而覺得忙不過來。”吳榮華說，服務必須不斷升級，不然難以在發展超快的電商路上保持增速。

人不是白白增多，如今博洋家紡線上SKU達到1000個左右，是兩年前的三倍。此外，倉庫擴充至2萬平方米，每天幾千萬貨品流出。

“剛換的倉庫發現不夠大了，剛做的流程就被打破了;剛做的產品發現不夠發了，一年365天都在被改變。電商的魅力就在于此。”吳榮華說，現在的電商已經發展成博洋家紡的驕傲和品牌支撐，沒有任何一人還會質疑要不要做。

電商寒冬之際，加上整個家紡行業增速放緩，博洋家紡電商會不會引入外來資本以保持高速增長?

“如果大家都死了，說明行業有問題，我們做死了也不遺憾。只要有一家電商還活著，我們做死了就說明很失敗。”吳榮華堅定地說，博洋家紡暫時不會考慮用風投的錢，并且相信未來電商將會是傳統品牌的天下。（億邦動力網）