嘉賓：
深國投商用置業有限公司首席運營官竺海群
綠地商業集團副總經理薛迎杰
保利商業地產投資管理有限公司總經理肖徐哲
華潤置地北京大區商業地產管理部副總經理曾燦霞
上海鵬欣房地產集團有限公司運營副總裁丁宏偉
深圳市萬科商業管理有限公司總經理吳鏑
上世紀90年代是中國購物中心的起源階段，一些經典的購物中心在這一時期誕生，如港匯廣場、恒隆廣場、國貿商城、天河城等，購物中心的標準范本從此確立了下來。這時期的購物中心以品質為主導，具有非常好的成長性和贏利能力。如今，一些商業地產開發商為了占領市場、擴展規模，跑馬圈地的現象愈見普遍。中國購物中心隨之進入開業高峰期。
在快速發展的同時，購物中心如何保證品質的提升？中國購物中心產業資訊中心主任郭增利認為，品牌化購物中心的出現是中國購物中心從發展階段向成熟階段轉化的一個重要標志，雖然目前品牌化購物中心還處于萌芽狀態，但未來將是它們的天下。
以萬象城品牌為代表的購物中心，為華潤置地樹立了良好的品牌信譽，也為所在城市帶去了首屈一指的高端商業中心；深國投商置開發建設的印象城是家庭型區域購物中心的代表作；萬達廣場是全業態城市綜合體的復制；中糧大悅城則希望抓住新興中產階級的快速崛起契機，要為青年人打造“城中之城”……
在購物中心也出現千店一面現象時，一些購物中心開發商和運營商通過實施品牌差異化戰略，細分消費者市場，利用不同的購物中心產品形成差異化競爭優勢。而在打造品牌化購物中心過程中，數量和質量如何均衡發展、如何通過品牌化效應吸引招商投資等問題是開發商和運營商們正在思考的問題。
問：購物中心如何在數量和質量之間均衡發展？
在不同時期、不同的市場情況下，購物中心要依據實際情況考量數量和質量的關系，有人認為先以數量形成規模優勢后再去構建質量的平臺，也有人認為，品牌的質量同時支持著數量的發展，所以這需要一個全方位的考慮。
丁宏偉：
在市場競爭相對較弱時，購物中心開發商可以先追求數量，只要超越了現有市場格局和服務水平就能贏得市場，然后再依據需求權衡領先的程度，不斷地提高市場份額，例如做國際精品，一個城市可能就只需要做那么幾個，運氣好一點做兩個，運氣差一點的就做一個。
消費市場像一個大的三角形，越往金字塔底部，消費受眾越多，可以開發的商業設施也就越多。如果只是大眾化的零售業態，只須滿足快捷、新鮮、衛生這三個條件就能成功，速度越快，渠道越廣，贏利越強；如果做金字塔的頂端，就要保證質量第一，而且高端市場有限，多做了也沒有用，會變成左手打右手。所以質量和數量之間本身沒有可比性，這是我對數量和質量之間的理解。
因為受時期和消費群體定位的關系，購物中心擴張要為未來留有調整的空間。當消費群體是常規消費群體時，在擴展期的時候可以注重數量，但是如果說它的消費群體屬于那種定向消費或者目標消費更強的時候，那你必須注重品質。
竺海群：
購物中心的數量和質量不單純是數和質的關系，還要在其中找到平衡點。深國投過去這10年總共開發了60多個購物中心，面積有400多萬平方米。近一兩年很多人問我，你們現在每一年開幾個購物中心？我說兩個，大家會問你們怎么突然慢下來了？我們是真的慢下來了嗎？還是說現在購物中心行業大環境發生了變化？購物中心數量和質量的平衡是由各種綜合因素決定的，從我自己的理解來說主要有以下幾方面因素：
一是城市土地的供應量發生了巨大的變化；二是大量競爭對手進入到各個城市，拿地的難度比以前提高了，商業用地的可選擇性低。三、開發商的實力不盡相同。一個本地的開發商做一個項目容易，但要做一個全國性的連鎖開發商，那是一件非常復雜的工作。我覺得這個時間的門檻起碼是5年，為什么需要5年呢？拿地、做規劃、做建設，建起起碼要2年，還有3年是干什么呢？3年去培育它，拿了地就像拿到了準生證，2年以后出生，開發商有沒有這個實力？
另外兩個維度也關系到數量和質量的平衡：租戶和管理團隊。當我的購物中心數量不多時，租戶對我們的平臺會有一些疑問，談判的籌碼可能稍微少一點；當我的購物中心數量足夠多時，可以把所有的租戶拉到一起，我們的招商人員現在每年做的一個工作是建立購物中心的品牌資源庫。這個資源庫是在不停地進行調整和更新的。
從招商到選商，如果一味地追求數量，商場無法保證照顧到每個品牌，當商場的質量下降以后，品牌可能會選擇離開，這就是很多人說的“見光死”，這是什么原因呢？因為商場的管理沒有跟上，沒有平衡租戶的能力。
當管理團隊足夠強大和穩定時，購物中心經營得非常好。但也會面臨這樣的問題：在這個區域之內，可能開不出第二個購物中心。因為團隊要有更大的發展，就要找其他的機會。如果有第二個項目、第三個項目跟上去，相信對團隊里每個人的成長有很大的幫助和提升。
肖徐哲：
保利作為開發商在全國43座城市完成了布點，在購物中心的選擇上，從被動逐步轉向主動獲取，被動獲取商業項目是政府為你規劃好圖紙和體量，很可能周邊并沒有消費需求。所以在選擇上，保利從單純地做住宅轉向了持有商業物業，持有的比例是根據資產結構、現金流情況而定。
無論怎么調整，質量不能簡單理解成工程的質量，而更多的是它的品質。當然，沒有一定的數量就無法提高運營能力、留住人才，也無法提升品質。購物中心的連鎖開發比住宅連鎖的要求更高，涵蓋了前期的規劃、設計、工程建設到后期的運營管理。我們已經從房地產商轉向運營商，在不同的城市里產品的定位是不一樣的，均衡考慮過程中，我覺得前期的定位是非常重要的，這個定位來自于消費者，而不能來自于政府的規劃，也不能來自于開發商對產品的追求來進行投資。
曾燦霞：
華潤正在經歷一個從所謂的質量到數量的演變過程，因為在未來的幾年里，大家會陸陸續續看到華潤的萬象城和五彩城出來。從2004年第一個萬象城面世到2010年第二個萬象城誕生，走過了相當漫長的過程。經歷了這樣一個過程之后，我們基本上在2007年就確定了住宅加商業加增值服務的發展戰略。從2007年往后我們真的是戰略性的領域而不是機會導向地被動地進入到這個領域，也成就了華潤今天的局面。回到質量和數量的問題，我個人的體會還要看發展的模式，所謂的發展模式就是我們的利潤或者回報到底從哪里來，因為我們在說商業地產，所以要用商業的邏輯做思考。
問：商業中心如何以品牌化和生活配套思路吸引投資和消費？
品牌化和生活配套是吸引大量消費群的重要手段，消費需求決定市場，有了需求市場就不怕沒有投資者，不怕沒有商戶，最核心的關鍵在于項目本身打造品牌，形成核心競爭優勢吸引投資及招商，真正意義上的生活配套的滿足。
薛迎杰：
品牌化是一個標簽式的東西，說起生活配套，我想說說社區型商業的趨勢和傾向。從綠地這幾年的經歷來看，現在很難區分社區商業地產和區域商業地產的概念，因為這是沒有辦法強硬區分的，它們的生命力最相似，它可以不斷地升值，租金也會慢慢提高，像一個由毛頭小伙變成一個經驗豐富的中年人，目前來講在中國有很多這樣的機會。我覺得以生活配套為主、具有核心品牌標簽的社區型或者區域型的購物中心在未來大有作為，可以在二線乃至三四線城市進行大力發展。
品牌化和生活配套其實都是給消費者一個明確的信息和信賴，同時滿足特定消費者的需求。城市功能的準確定位、業態的科學搭配和銜接、人性化的管理機制等等都是形成核心競爭優勢和吸引投資及招商的關鍵因素，這一直都是我們在積極探索和努力的方向。
吳鏑：
深圳龍崗中心城有一個很大的商業項目，當時邀請了某一個國外團隊組成的顧問公司來做顧問，由于這個項目地理位置偏遠，顧問在做調研和定位之后，給出一個低端的定位：“引進一個大百貨，天虹或茂業都行，再加一個大超市，然后用一層放ONLY，再放兩個類似七匹狼的國內一線品牌。這個項目就可以了。”
我看到這個定位之后驚呆了，這還是萬科的品牌嗎？答案是否定的。萬科的住宅是以品質制勝的，這樣的購物中心怎么匹配這個品牌及萬科的住宅？所以我把整個購物中心作了一個顛覆性的改變：砍掉百貨，把原來的中低端超市改成了高端超市，然后把所有的國內一線品牌換成了國際二線。在后來的招商過程中，商戶由于信任萬科這個品牌，對此項目也產生了充分的信任。
現在轉做商業地產的大部分公司原來是做住宅房地產的，住宅房地產商在做商業地產之前已經有品牌效應了，應該利用好這一品牌效應去改變一些事情。品牌吸引商戶更吸引消費者，消費者其實都不知道項目里邊是什么樣，他們是奔著口碑去的。
我覺得這就是目前住宅房地產商轉做商業地產時可以充分利用的一點。絕對不能忽略品牌對消費者的吸引力，當品牌對消費者有吸引力的時候，你對商戶一定有吸引力。
肖徐哲：
保利開發的購物中心都伴隨著很大的綜合體項目，商業配套有酒店、寫字樓、住宅、購物中心，周邊的群體對于商家進駐這個項目是一個很好的配套，對于購物中心來講也是一個很好的契機，形成了多贏的局面。在不同的企業有不同的算法，所以才會導致不同的決策。現在很多開發商已經轉變成了運營商，在開發和運營之間的觀念轉變和平衡是我們要經歷很關鍵的轉變，是需要大家一起來努力做的事情。
