3月28日，寧波太平鳥時尚服飾股份有限公司發布2024年年報。數據顯示，公司全年實現營業收入68.02億元，同比減少12.70%；歸母凈利潤2.58億元，同比下降38.75%；扣非凈利潤1.23億元，同比大幅下降57.38%。
從這些數據來看，太平鳥這段時間的表現并不理想，營收下滑、利潤大降。
雖然整個行業的降溫對業績有一定影響，但顯然處于轉型階段的太平鳥尚未完全走出調整期。特別是由于轉型所加大占比的銷售費用率在一定程度上壓縮了公司的利潤空間。
作為曾經的寧波服裝三巨頭，今天的太平鳥，似乎正在低空盤旋，找不到方向。
1.營利雙降
從歷史數據看，太平鳥的衰退軌跡清晰可見。2021年，公司營收突破百億大關，創下109.2億元的巔峰數值，但此后連續三年下滑，2022-2024年同比降幅分別為21.24%、9.41%、12.70%，一路從109.2億元下滑至68.02億元，累計縮水37.7%。
凈利潤表現更顯慘淡：2024年歸母凈利潤水平僅與2016年（2.16億元）相當，較2017-2021年巔峰期（年均超5億元）大幅回落。
此外，報告還指出，太平鳥2024年凈關閉了358家門店，使得其線下店鋪總數降至3373家，相較于2021年的5214家而言，減少了近40%。
不僅如此，作為太平鳥核心收入的服飾運營板塊中，四大品牌板塊全線失守：PEACEBIRD女裝營收下降13.12%，PEACEBIRD男裝下滑8.56%，LEDiN少女裝暴跌28.27%，mini peace童裝減少13.77%，其他品牌營收更是下滑43.93%。
渠道表現同樣堪憂。直營店營收同比下降14.15%，加盟店減少12.62%；線上銷售下滑12.43%，線下渠道萎縮13.51%。盡管公司新增53家集合店推行“一個太平鳥”戰略，但未能扭轉頹勢，反而凸顯全渠道協同能力的薄弱。
行業對比數據加劇了擔憂。2024年上半年，全國限額以上單位服裝零售額增速驟降至0.8%，較2023年同期放緩14.7個百分點，4月、6月甚至出現負增長。在整體遇冷的市場環境下，定位年輕潮流的太平鳥，正成為受沖擊最嚴重的品牌之一。
雖然太平鳥也在努力調整供應鏈和渠道，但船大掉頭難，轉型期的陣痛可能要持續很長一段時間。
2.多次調整
事實上，太平鳥在變革這件事上很有先見之明，早在2020年，公司就已經開啟了一系列組織架構調整，據當時公司公告，此舉旨在進一步完善治理結構，提升運營效率和管理水平。調整后，公司業績在第二年就突破了百億大關。
但看似成功的背后卻埋下了隱患：公司業績快速增長主要依賴門店擴張，卻未建立產品創新和供應鏈的護城河。
2022年12月末，在經歷業績斷崖式下跌后，太平鳥再次進行組織架構調整，新增了品牌商品中心、童裝事業部、樂町事業部（ledin少女裝）、培訓中心。特別是將LEDiN少女裝和mini peace童裝歸屬于四大主力品牌之下，顯示出公司在努力開拓新的增長點，培育新的業務曲線。
此次調整帶來短暫曙光：2023年，太平鳥凈利同比暴增127.06%，扣非凈利潤從虧損2684萬元扭轉為盈利2.89億元。然而營收卻延續了上年的下滑趨勢，同比再降9.4%，暴露出“增利不增收”的脆弱性。
2024年10月，伴隨著三季報的發布，太平鳥啟動第三次架構調整。與以往不同，此次改革著重管理層權責重構：總經理直接分管商品企劃、品牌運營等核心部門，同時在抖音、小紅書、B站等平臺加碼直播電商。
但從三季報數據看，這些舉措尚未顯現成效——前三季度營收同比下降13.25%，庫存卻攀升至17.89億元，較年初增長18.56%。
3.高管出走
在太平鳥由盛轉衰的過程中，有一位靈魂人物不得不提，那就是陳紅朝。
資料顯示，2001年，在太平鳥品牌初創階段，陳紅朝以戰略投資者身份攜資入局，成為僅次于創始人張江平的核心股東。
這位畢業于東華大學的設計精英，自加入起便執掌女裝事業部，通過精準的市場洞察和運營革新，將太平鳥女裝打造為集團核心增長引擎。其主導的年輕化轉型策略（如組建28-29歲設計師團隊），不僅推動2017年公司成功登陸A股，更助力品牌于2018年作為首個中國時尚品牌登上紐約時裝周。
在太平鳥高速發展期，陳紅朝的管理價值得到極致體現：
·薪酬體系突破：2015年即以279萬元年薪超越董事長張江平（189萬元），上市后年薪峰值達1035萬元（2020年），較同期張江平薪酬高出5倍；
·業績貢獻巔峰：2020年疫情沖擊下實現營收逆增18.4%、凈利暴漲29.2%；2021年全渠道零售額突破150億元，穩居行業頭部陣營；
·業務版圖擴張：構建覆蓋25-35歲都市女性（太平鳥女裝）、18-25歲潮流少女（樂町）、20-28歲美式風格（MG物質女孩）的完整女裝矩陣，女裝業務營收占比長期超40%。
但在2022年底，太平鳥架構調整2個月后，這位任職超20年的“二把手”突然辭去董事、總經理等全部職務，引發資本市場震動。
對于辭職原因，太平鳥和陳紅朝本人均未對外透露。但據知情人士透露，其正籌建一個新女裝品牌，或與老東家形成直接競爭。
失去這位靈魂人物后，太平鳥陷入持續性震蕩，繼任管理層未能延續女裝業務優勢，轉型中高端市場（如發力羽絨服、沖鋒衣等高單價品類）也未能帶來預期增長，盡管嘗試發力抖音直播、集合店等新渠道，但截至2024年，其線上營收占比還未超過20%，庫存周轉天數更是攀升至198天，高于行業平均水平。
更嚴重的是，陳紅朝的離職暴露了太平鳥管理層動蕩已成系統性風險。自2021年起，副總經理申亞欣（樂町事業部負責人）、戎益勤（行政人事總監）、監事會主席王東鵬等元老相繼離職，形成“高管離職-套現減持-業績惡化”的惡性循環。2021年限售解禁后，股東翁江宏、陳紅朝等累計套現超3.3億元，加劇市場對管理層信心的質疑。
4.轉型陣痛
自1996年創立至今，太平鳥已歷經五次重大戰略轉型——從正裝轉向休閑服飾，到亞洲金融危機后推行輕資產模式，再到2008年金融危機布局多品牌矩陣，以及近年發力全渠道運營。這家成立30年的服裝企業，如今再次站在轉型的十字路口。但與過往四次轉型不同，此次危機疊加宏觀環境劇變，使得轉型進程充滿不確定性。
行業數據顯示，2024年1-6月我國限額以上單位服裝零售額僅增長0.8%，較2023年同期14.5%的增速斷崖式下滑，其中4月、6月更分別出現3.0%和2.2%的負增長。整個服裝行業進入深度調整期，而以年輕潮牌為核心定位的太平鳥，正身處衰退最為嚴重的細分賽道。
值得關注的是，這個曾憑借“時尚年輕化”策略從國貨陣營中突圍的品牌，如今卻受困于品牌定位的模糊性。盡管通過男女裝聯合發布會、跨界聯名等方式強化“一個太平鳥”的品牌理念，但頻繁的定位調整已造成消費者認知混亂。對比安踏、波司登等聚焦運動、羽絨服等明確賽道的品牌，太平鳥始終缺乏具有辨識度的核心產品，這正是其陷入“轉型-失效-再轉型”循環的關鍵癥結。
轉型陣痛直接反映在庫存危機上。2024年初存貨規模為15.09億元，通過關閉358家低效門店、加大奧萊清倉力度，上半年存貨降至13.79億元。但第三季度庫存卻反彈至17.89億元，較年初增長18.56%，遠超營收降幅（12.70%）。這暴露出“關店瘦身”策略的雙刃劍效應：雖然降低了運營成本，卻導致終端動銷能力減弱，形成“關店-庫存積壓-現金流惡化”的惡性循環。
為化解庫存壓力，太平鳥實施雙重策略：前端推進“7天快反”供應鏈體系，將新品產銷率提升至65%；后端通過直播電商、奧特萊斯等渠道加速處理過季商品，折扣率從5折下探至3折。然而這些措施未能阻擋現金流惡化——前三季度經營活動現金流凈額暴跌130.96%，賬面貨幣資金較年初減少34.2%，應付賬款周轉天數延長至97天，供應商賬期壓力凸顯。
歷史數據顯示，太平鳥曾成功穿越四次行業周期：2003年非典時期轉戰購物中心、2008年金融危機發展電商渠道、2015年庫存危機啟動年輕化轉型。但當前面臨的挑戰已發生本質變化：Z世代消費偏好迭代周期從3年縮短至18個月，直播電商顛覆傳統渠道邏輯，行業競爭從規模擴張轉向精細化運營。當賴以生存的“轉型法寶”遭遇新時代的“效率革命”，這家老牌服飾企業的轉型藥方正面臨失效風險。
行業分析師指出，太平鳥的困境本質上是傳統快時尚模式與新生代消費需求的脫節。當UR、Bosie等新銳品牌以“周更”速度推出新品，太平鳥仍需3-6個月的產品開發周期；當小紅書博主主導消費決策時，其高達37.6%的銷售費用率仍集中在明星代言等傳統營銷。
過去，太平鳥每一次都能依靠轉型來度過危機，這也是張江平引以為傲的，但如今行業迭代的速度越來越快，消費者也在不斷變化，這樣的“解藥”還能管用嗎？
