不久前，美特斯邦威創始人周成建激情開麥，diss一眾帶貨直播，公開點名知名主播帶貨——錢花了，貨沒賣出去。“也許今天我會傷害他，但當時對我們來說傷害也非常大。”周成建在直播時認真說道。
放在熟人局中，這樣做或許有些社死，但這種勇敢的行為為周成建在淘寶直播的帶貨首秀賺足了聲量，最終賣出1500萬銷售額，遠超平時直播轉化。
由此可見，辛巴的含金量還在提升，“背后拆臺”在制造話題方面屢試不爽。隨即，大家又開始玩起了“端木今天帶我去了美特斯邦威”的陳年老梗，只要梗還殘存在記憶中，品牌就沒有宣告互聯網性死亡。
退一步來講，若非走下坡路走到無路可走，一向號稱“不走尋常路”的美特斯邦威也未必會吃上創始人IP這碗飯。
時代的車輪滾滾向前，不僅美邦在“謀變”尋求出路，森馬最近也憑借“徐志勝丑出圈”的廣告大火了一把，曾經被稱為“服裝下沉三巨頭”的玩家，似乎只剩以純還相信“各安天命”。
三巨頭沒落，半部電商史
上世紀90年代，美邦、森馬兩大服裝行業的佼佼者先后誕生于溫州——一個秉持著“不會讀書也要學會做生意”教育理念的地方，中國商業氛圍最濃厚的城市。
美邦創辦于1995年，13年后創始人周成建迎來了人生的高光時刻。2008年，美特斯邦威在全國擁有5220家門店，同年在深交所上市，此時周成建身價達到170億，連續三年蟬聯“胡潤服裝富豪榜”top1，風光無幾。
邱光和于1996年創辦了森馬，第一家門店落地江蘇徐州，2011年也成功登陸深交所。彼時，森馬選擇謝霆鋒作為品牌代言人，喊出“我沒有幽默感，但至少我好看”的口號。
恐怕謝霆鋒怎么想不到，十多年后自己的后繼者會變成“幽默但不夠好看”的徐志勝。這樣的反轉似乎印證著，時代變了，變化得很徹底。
自東莞的以純也誕生于同一時期，不同于美邦、森馬，以純的風格更加“小清新”，盡管至今并未上市，但在全球擁有6000家門店的以純，在中國服裝市場的地位不容小覷，創始人郭東林也曾憑借55億身家登上過胡潤富豪榜。
在那個實體經濟蓬勃發展的年代，這些企業憑借其敏銳的市場洞察力和獨特的商業模式，迅速崛起，成為行業的標桿。然而，好景不長，隨著電商的興起，傳統零售模式受到了前所未有的沖擊。
三巨頭的現狀也和老牌百貨商場、步行街的沒落史血脈相連。以中城商業研究院發布的《中國實體商業信心指數》研究報告為例，數據顯示，2023上半年，全國重點24城平均空置率10.81%，相比2022年、2021年同期，分別下降了2.8%、2.3%，創近三年新低。其中，有12城購物中心空置率超過10%，占樣本城市的一半。
這些數字只是冰山一角。商鋪關門、商場倒閉的現象隨處可見，許多曾經人聲鼎沸的商圈如今已變得空蕩蕩。這種變化不僅存在于一二線城市，而是逐漸發展成為一種全國性現象。
美邦、森馬和以純等服裝巨頭也未能幸免于這場線下零售的寒冬。美邦的財報數據顯示，2008至2022年，美邦服飾的營業收入從44.74億元降至14.39億元，歸母凈利潤從5.88億元變成虧損8.23億元。尤其是自企二代胡佳佳繼任以后，三年內美邦累計虧損超29億元。
森馬也未能幸免于難。盡管森馬在電商領域進行了積極的探索，但效果并不十分理想。財報顯示，森馬的線上銷售額雖然有所增長，但增速遠低于行業整體水平，且線上業務的盈利能力較弱，難以應對線下業務的疲軟，以至于門店銳減。電商崛起之后，淘品牌、抖品牌等隨著平臺發展跑出的原生商家層出不窮，而那些曾經輝煌一時的線下品牌，不可避免地走上了沒落之路。
自救者，救人者
在互聯網和電商的沖擊下，美邦、森馬、以純做出了不同的選擇，也迎來了各自的生意拐點。
但他們選擇自救的方式不盡相同，美邦選擇進軍戶外做大牌平替，森馬選擇學習優衣庫，而以純則堅守線下，決定先救合作伙伴——零售經銷商。
2024年8月底，美邦召開了一場主題為“大牌平替，潮流戶外”新品發布會，或許是看到了近年來駱駝、伯希和等戶外當紅品牌的飛升，毅然決然從休閑服飾品牌轉型為戶外服飾領域的新勢力。
為了搶占戶外市場，美邦不僅發布了全新的LOGO和Slogan，展現品牌的新形象和定位，還推出了多款戶外服飾產品，如“風林山火”系列沖鋒衣等，這些產品在設計和功能上都借鑒了始祖鳥等戶外大牌的經驗，同時價格更為親民，以滿足更多年輕消費者在戶外場景下的服飾需求。
在渠道拓展方面，美邦加大了對線上渠道的投入，入駐了多個電商平臺，并通過直播帶貨等方式提升銷量。同時，還在線下開設了多家生活體驗館和社區驛站生活館，為消費者提供極致的體驗場景和內容，以增強消費者對品牌的認知和粘性。
盡管轉型不易，但美邦還是義無反顧地投身戶外，希望以這種方式不破不立，實現品牌煥新。這一系列變化，終于成功讓美邦重新回到了消費者的視野中。
與美邦的徹底改頭換面不同，森馬選擇了一種更溫和的方式。當然，這其中也有森馬積極擁抱電商的功勞。早在2012年森馬就已成立電商部門，起初電商主要為森馬處清理庫存，但不久后就組建了專門的運營團隊，試圖抓住直播賽道的增長機會。
森馬財報顯示，今年前三季度公司零售增長2.08%，其中線上銷售增長12.28%，顯示出強勁增長勢頭。
與此同時，森馬還借鑒優衣庫的成功經驗，優化店鋪布局和陳列設計，提升了消費者的購物體驗。同時，還加強了對供應鏈的管理和優化，降低了產品的成本。
此外，森馬還將定位從年輕人調整為“大家庭”，這些努力使得森馬有所好轉，旗下童裝品牌巴拉巴拉也穩居中國童裝市場top級別。
與美邦和森馬相比，以純在自救的過程中選擇了更加獨特的道路。一直以來，以純都拒絕入駐電商平臺開店，而是堅守線下市場，通過保護經銷商利益來實現自救。
以純深知，經銷商是自己發展的重要支撐。如果跟風電商，忽視線下經銷商的利益，將會導致經銷商流失，進而影響品牌的長期發展。因此，以純選擇堅守線下市場，通過優化線下渠道布局、提升店鋪形象和購物體驗等方式來吸引消費者。
同時，為了鼓勵消費者去線下消費，以純還在抖音等平臺發放大額滿減券、打折券等優惠活動。這些優惠活動不僅吸引了消費者的關注，也促進了線下店鋪的銷售增長。
無論如何，美邦、森馬和以純都站在了生意拐點上，他們都有各自的難題要解，最終能否轉型成功也充滿著種種變數，自救仍在路上。
流量是止痛藥，不是解藥
互聯網的浪潮中，“網紅”像一股不可忽視的神秘力量，深刻影響著各行各業。盡管美邦創始人下場直播，森馬靠徐志勝的廣告斬獲流量，但這些舉措也只能帶來一時之效，治標不治本。
流量只能作為一劑止痛藥，能夠迅速緩解品牌的燃眉之急，但絕非長久之計，更不是解決根本問題的解藥。
再來看森馬，根據其財報數據，雖然營收持續上漲，但銷售費用的增加卻使得利潤并未得到同步提升，呈現出“增收不增利”的尷尬局面。
森馬為了獲取更多的流量和關注度，不斷加大在廣告、促銷和營銷活動上的投入。可這些投入并未能帶來預期的回報，反而使得銷售費用逐年遞增，壓縮了利潤空間。這再次證明，流量并非萬能藥，品牌需要找到更為穩健和可持續的發展路徑。
傳統服飾行業面臨的最難以解決的問題之一，便是庫存壓力。庫存積壓不僅占用大量資金，還可能導致產品過時、降價銷售，進而影響品牌形象和利潤。
為了緩解庫存壓力，許多品牌開始探索柔性供應鏈和數智化轉型。柔性供應鏈能夠根據市場需求快速調整生產計劃，實現按需生產、快速響應。而數智化轉型則通過大數據、云計算等技術手段，對銷售數據、消費者行為等進行深入分析，為品牌提供更加精準的決策支持。
當然，轉型并非一蹴而就。對于傳統服飾品牌而言，這意味著需要投入大量資金和技術力量進行研發和改造，同時還需要克服組織架構、人才儲備等方面的挑戰。但只有這樣，品牌才能更加精準地把握市場需求，提高生產效率和質量，降低庫存壓力，從而不被服飾行業愈演愈烈的“內卷”逼退。
對于老國貨品牌而言，流量雖然能夠帶來短期的銷售增長，但要想實現長遠發展，還需要在產品質量、服務提升、供應鏈優化和數智化轉型等方面修煉內功。
曾經一件牛角扣大衣售價高至2000元的Teenie Weenie，沉寂多時后也通過抖音等短視頻平臺回春，甚至將產品線延伸至床單被套等床品，展現了品牌的靈活與韌性，也充分證明了“賺錢不磕磣”，關鍵在于適應市場。
中國服飾行業歷經20年風云，從國貨被ZARA、H&M等快時尚品牌擊敗，到快時尚品牌被電商沖擊，競爭格局不斷重塑。但無論市場如何變化，對品牌而言，最重要的還是“留在牌桌上”。
