Gap并不認為中國內(nèi)地市場存在“二線”這個概念。
如果要用一句話概括Gap在中國3年多的擴張原則，那就是：它們的確是把北京和上海這兩個品牌認知度比較高的城市作為開店起點，但自此之后就不再參考傳統(tǒng)的城市分級標準。這個幾乎有別于絕大多數(shù)品牌的開店策略，也成為Gap站穩(wěn)腳跟的秘訣。
2010年11月，Gap進入中國，至2011年5月現(xiàn)任大中華區(qū)CEO Jeff Kriwan上任不過開出4家門店，而目前門店數(shù)量已經(jīng)達到70家。作為幾大快時尚集團中最晚進入中國的品牌，Gap的動作并不慢——迅銷集團旗下優(yōu)衣庫達到這個開店數(shù)量差不多6年多的時間。當然，它和競爭對手之間依然有明顯差距，截至目前，Inditex集團旗下的ZARA中國門店數(shù)量達到了396家，優(yōu)衣庫為235家，而H&M為134家。即便Gap實現(xiàn)2013財年80家中國門店的目標，看起來差距依然懸殊。
但和競爭對手“先北京上海，后省會城市”的策略不同，Gap的擴張基于商圈概念。在目前這家公司涉足的19個中國城市里，既有成都和沈陽這類被認為具備區(qū)域中心地位的城市，也有合肥和寧波這樣傳統(tǒng)意義上可能會被忽略的市場。
Gap的開店計劃基于一個被稱為“市場測繪(Market Mapping)”的調(diào)研分析過程，它的目標是分析每個市場的商圈與Gap的匹配程度。除了和所有市場調(diào)研一樣會搜集一個市場的基本人口信息，包括年收入、服裝消費金額之外，Gap還會定義這個市場已經(jīng)存在和潛在的商圈，并會對這個商圈的各種因素進行評估，比如人流量、消費者類型、對Gap品牌的認識度、交通便利程度、競爭對手的表現(xiàn)等等。每一個因素都是一個數(shù)據(jù)點，有相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)，最終所有的數(shù)據(jù)點匯總在一起排出城市以及商圈的拓展先后順序。
在Gap的城市擴張序列表中，旅游城市杭州就排在深圳、廣州之前，成為僅次于北京和上海之后進入的第三個城市。Jeff Kriwan還把蘇州商業(yè)街上的商業(yè)氛圍和上海的劃等號，在他看來，蘇州的Gap門店并不因為這個城市通常被劃分為二線城市而采取不同策略——策略只有在觀察到消費者行為差異的時候才會變動。
在這張城市優(yōu)先順序表之外，Gap還會做一些測驗，以觀察“傳說”中沒有那么發(fā)達的市場對其品牌的接受程度，合肥就屬于這樣的例子。基于這些新市場發(fā)出的積極或者不那么積極的信號，Gap就會調(diào)整自己在中國市場擴張的速度。
“事實上當我和很多房地產(chǎn)商聊的時候，很有趣的是大家對一線城市的定義也都不一樣，有的說只有北京和上海，有的說北上廣深，也有的說成都和重慶也算一線城市。”Jeff Kriwan對《第一財經(jīng)周刊》說，如今他對這個話題顯得游刃有余，但在他剛剛上任的時候，城市分級對這個掌握Old Navy北美1200家店鋪的經(jīng)理人來說完全是個新概念。
Jeff Kriwan認為Gap和他都趕上了最好的時候。過去三年中國二三線城市的商業(yè)地產(chǎn)迅速發(fā)展，地方政府也越來越重視消費者類的經(jīng)濟增長。購物商城和新型商圈促成新一線城市的崛起，而這些城市的消費者的購物習慣的變化，也為銷售生活方式的零售品牌商帶來了更多的市場機會。
“中國的商圈變化得太快了，很多原來的中心商圈已經(jīng)被新的商圈超越，即使在同一個商圈中，可能一個新的商場的地位也取代了舊的商場，所以Gap進入中國的時機也讓我們有更多的選擇。”Jeff Kriwan這樣看待自己的優(yōu)勢。
這讓他懷有一種學習者的開放心態(tài)。在進入中國之前，Gap和咨詢公司合作，已經(jīng)考察了好幾年這個市場以及它的競爭者，總結(jié)它們的經(jīng)驗教訓(xùn)，“它們的成功與失敗某種程度上成為鋪路者，降低了后來者進入中國市場的門檻和風險”。這些經(jīng)驗包括如何建立公司架構(gòu)，是通過一個公司還是通過在當?shù)亟⒍鄠�實體公司發(fā)展更便捷，如何建起有效的物流系統(tǒng)，如何做電子營銷等等。
一般意義上，人們會以為一個市場集中了多家快時尚品牌，這個市場的競爭程度就會更激烈。這固然是個事實，但Gap看到了事情的另一面：競爭者越多，往往意味著這個市場對快時尚的消費概念接受度越高，越能節(jié)省Gap教育市場的成本。如果競爭對手在同一個區(qū)域面臨很多問題，Gap也會謹慎處理。很多類似的信息都來自于和Gap合作的房地產(chǎn)開發(fā)商。Gap在北京和上海以外的門店擴張都得益于原來這兩個城市的門店形象展示。
盡管開店聽起來是個簡單的概念，但它無論在流程上還是權(quán)衡因素上都不那么簡單。Gap的拓展團隊中有一個專門負責尋找商業(yè)地產(chǎn)合作的9人團隊，他們來自中國的不同區(qū)域。除此之外，Gap同時還和多家第三方地產(chǎn)中介公司合作。
在每個合作簽下來之前，Gap的拓展團隊往往考察過上百個店鋪位置。尤其在最開始一年Gap在中國還沒有足夠的知名度和銷售業(yè)績歷史做參考的時候，Gap需要依賴第三方地產(chǎn)中介引薦開放商。即便是位置價格都合適，門店設(shè)計師考察后覺得門店結(jié)構(gòu)不好設(shè)計不出一個好看的店鋪也會被否決。
