2019年，對于中國市場的快時尚品牌來說，宛如寒冬。先是Newlook Topshop宣布退出中國，隨后Forever21、H&M也宣布要關閉部分門店，就連過去幾年在中國市場風光無限的優衣庫，也不得不放慢擴張的步伐，一邊開新店，一邊關舊店。
當外來的和尚也念不好經的時候，很少有人能想到，中國也曾出現過兇猛擴張的快時尚品牌，比如創辦僅4年后就年入20億的凡客誠品（Vancl）。某種意義上來說，站在互聯網風口上的凡客，比優衣庫更先在中國市場打出「基本款」和「高性價比」的王牌。然而12年彈指一揮間，優衣庫在中國已有700余家店面，凡客卻變成了一個符號，在時代洪流之中苦苦掙扎。
要看清如今的快時尚衰退潮流，不妨回頭看看，中國的快時尚代表凡客是如何從康莊大道走上一條崎嶇之路的。
凡客留給我們最深刻的印象，一個是29元T恤衫、59元帆布鞋，另一個是鋪天蓋地的凡客體。
第一個印象，來源于凡客對服裝直銷企業PPG的模仿，這是凡客的起家之道。
2004年，卓越網作價7500萬美元，「賣身」亞馬遜。利用這筆資金，董事長雷軍成為天使投資人，而后成立小米，副總裁陳年財富自由，再次創業。
2007年，PPG襯衫如日中天，號稱「服裝界的戴爾」，沒有工廠、不設店鋪，僅僅依靠呼叫中心和互聯網，就在一年內實現了銷量暴增50倍，每天出貨1萬件，僅次于門店多達2000多家的雅戈爾，堪稱襯衫界的「神話」。
PPG的秘密，就在于提出了一種全新的服裝業輕資產運營模式，自己不承擔工廠、庫存和門面成本，把襯衫交給合作企業貼牌生產，自己只負責質量監督，然后根據客戶要求交付產品。
當時，陳年已經有了參與創辦「我有網」、「卓越網」的經驗，從一個對互聯網一竅不通的媒體人，搖身一變，成為資深互聯網創業者。他有一個得意案例，利用5元一張的《大話西游》光碟，讓卓越網模仿亞馬遜，成功轉型為電商。
而凡客之所以成為凡客，也源于陳年對PPG的模仿和優化：也是貼牌生產，但不賣襯衫賣T恤；也依賴呼叫中心和互聯網，但做到7×24小時在線；也做線上營銷，但在暢銷雜志《讀者》和《青年文摘》上長期投放彩頁廣告；也是主打性價比，但價格從99-120元降到29-59元；也依賴快遞，但自建B2C配送快遞如風達，解決客戶投訴率最高的快遞「最后一公里」問題。
很快，PPG的增長神話在貨不對版和低效物流的聲討中破滅。2009年，PPG破產，而此時的凡客卻踏在PPG的遺產上，做出了年銷售額5億元的成績，本質上，凡客的秘訣是「利用低價達成客戶的高期待」。
一個專做千禧年懷舊的微博，刊載了「凡客體」
2010年，凡客留給人們的第二個印象「凡客體」，在5億元年銷售額的底氣上噴薄而出——
愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車；也愛59元的帆布鞋，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。
這一年，韓寒戴著紅領巾出現在《時代周刊》的封面上，被評為100名影響世界人物之一，還出版了雜志《獨唱團》，被認為是「從叛逆青年到知識分子的轉變」，一時之間風頭無兩。凡客則利用一則廣告，把韓寒和自己牢牢綁在了一起，賣到大街小巷。
彼時凡客+韓寒的組合，與其說是一場商業代言，不如說是二者的互相成就。一段給自己貼標簽和摘標簽的話，讓韓寒的公眾形象更鮮明，也讓凡客在29-59元的低價優質模式以外，得到了一個硬核品牌內涵：個性和自我認可。一下子就為凡客鎖定了十幾二十歲的青年客戶群體。用現在的話來說，凡客就是一個垂直電商，從品類到顧客，無一不垂直。
2010年，凡客的銷售額猛增到20億元，年增長率高達300%，在這一年之內，凡客兩度融資，總融資額達到1.5億美元。很多人都認為這是鋪天蓋地的「凡客體」廣告的力量，實際上，這是專注的力量。
據說當時陳年去浙江拜訪供應商，在一家給凡客做鞋的工廠里，發現有工人穿著凡客T恤衫和鞋子。一問之下，這些凡客產品不是工廠發的工裝，而是工人們自發上網購買的，陳年因此大受震動，認為凡客「這個品牌應該有道德」，為此提出「人民時尚」的概念，由此把凡客從一家賣衣服的電子商務公司，轉變為互聯網快時尚公司。
二者在陳年心里有何區別不得而知，但就這個故事而言，如果不是凡客的產品超額滿足了青年們的期待，他們不會購買凡客。
說到底，就像軟銀賽富對凡客的總結一樣，「沒錢穿得很值，有錢穿得有意思。」真正打動顧客的，是這種連經手的工人自己都認可的品質，以及通過霸占簽名檔的「凡客體」表現出來的凡客態度。
但這一點，凡客當時不懂。就在雷軍穿著凡客T恤衫，按照凡客「低價高質」的設想創辦小米的同時，凡客上線了V+，這是一個允許第三方商家入駐的平臺。垂直電商凡客，開始變得不垂直了。
凡客攻城略地的背后，經過了五輪融資，估值達到30億美元，眼看就要走上IPO之路。對于這匹奔跑的快馬，圍觀的人在艷羨其速度，控制的人卻漸漸失去警惕。
由于2010年創造了20億元的銷售額，凡客提出在2011年達到100億元。為了完成這個增長率400%的巨額目標，陳年大膽放權，整個凡客沉浸在高速擴張的氛圍里。
扛起100億目標的大旗后，整個凡客就出現了「計劃經濟」的癥狀。如果提出某個品類要做一個億的量，部門主管就得背上這個任務，再去考慮這一個億需要多少SKU，這些SKU又需要多少人，以此類推。
首當其沖的是凡客新平臺V+。靠模仿PPG成功起家之后，凡客又開始了模仿亞馬遜的道路，但略有不同的是，V+作為凡客擴充品類的平臺，所有商品都會進入凡客的庫存，貼上Vancl商標后再轉賣。
為了完成100億元的目標，凡客光速招兵買馬，員工一度超過13000人，總裁級別的領導多達30余人。在原本單純的T恤衫和帆布鞋之外，凡客擁有了龐大的30多條產品線，涵蓋服裝、家電、數碼、百貨，哪怕是拖把和菜刀，也能在凡客商城找到。
在內部看來，這像是一件「好」事。對于凡客職員來說，一個不到30歲的小主管，就能決定8000萬元的訂單。兩個級別相仿的部門經理，也能通過「你招500人，我招1000人」的方式互相別苗頭。
在這樣的氛圍里，陳年穿著Prada、Zegna，卻放話凡客「要收購LV」，而雷軍則在知乎上公開發言，「我真的認為，凡客的成功至少是99%，除非重大不可饒恕的錯誤。」
陳年「要有愛，愛那些住在遠方愛凡客的人。」
可是，駱駝在被壓倒之前，能知道什么時候是最后一根稻草嗎？
在這一年里，凡客大手筆的廣告投入不減反增。除了原本的地鐵和路牌投放，凡客還加大了CPS的投放量，簡單來說，就是在網頁里插入凡客的廣告，但凡有人點進鏈接、產生購買，掛上鏈接的網頁就能在原本的廣告收入之外，獲得傭金。
這是中國電商利用網絡拉客的全新嘗試，按理說效果應該不錯，但在凡客一松再松的品質控制下，這些新客們拿到手的，堪比「拼多多」和「并夕夕」的差別。
廣告費節節攀升，差評卻堆積如山，新客一去不返，老客也漸漸失望。凡客開始「大出血」。
2011年末，凡客的庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，巨額虧損背后，是不足30億元的銷售額。目標達不到，100億元的大旗化作生產線、資金鏈和巨額庫存積壓這「三座大山」，死死壓在凡客的頭上。
為了「移山」，凡客調轉槍頭朝內，清庫存、大裁員，陳年直接成立了一個數據中心，只看數據。兩年間，凡客裁員8000余人，有被裁員工發文《三問陳年》，直接質疑凡客：「每一個部門就像處決犯人一樣必須出5%的名額，請問年初瘋狂招人的目的何在？」
凡客沒有回應，CEO陳年只是在2013年拉上雷軍，參觀了一圈自己大刀闊斧改革后的凡客，但雷軍說：「感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。」
這一年，小米發布了為其貢獻半壁江山的品牌「紅米手機」，凡客卻危如累卵，短短幾年間，凡客和小米的師徒關系完全顛倒。作為天使投資人，雷軍給凡客的建議，和他當初在凡客學到的如出一轍：專注、極致、口碑、快。
于是凡客搬了家，從熱鬧的北京磁器口搬到了偏遠的亦莊開發區，人數也一減再減，直到300來人。要知道，之前凡客光是負責襯衫的一個部門，就有200多人。就在嚴重縮水的人數下，凡客開始走一條從沒走過的「小而美」路線：專注做襯衫。
2014年，凡客把陳年跑遍越南和日本的經歷，點綴上有30多年制衣經驗的日本匠人吉國武，揉成故事，重新推出「80免燙襯衫」。兜兜轉轉，又回到了原點。凡客以差異化模仿PPG襯衫起家，落難之時，竟然也想借助襯衫脫離泥潭。
然而攻守之勢早已異也。優衣庫、MUJI、H&M、ZARA、GAP、Newlook等快時尚品牌在中國跑馬圈地的速度加快，歐美品牌主打市場、日本品牌主打基本款，天貓旗艦店的迅速推廣也令這些品牌擁有了當年「服裝直銷」的魅力，凡客留給大眾的，卻只剩下賣掉如風達、關閉V+等幾條零星報道。
「失血過多」的凡客掉隊了，隱約顯露出從風口跌落后的慘烈。
2017年10月19日，雷軍發微博，祝福凡客十年，眾人驚呼「原來凡客還活著」。
2019年，在國外快時尚品牌退潮之時，凡客即將迎來第十二年，陳年依然是CEO，在614萬微博粉絲的關注下，抽獎送T恤衫、兼職做客服，凡客依然還活著，只是沒有了曾經的風光。
說起凡客的潰敗，很多人都緊盯著創始人兼CEO陳年，認為陳年大搞一言堂、杯酒釋兵權的指責聲不絕于耳。
無疑，陳年對外不合時宜的夸口，給凡客立下了很沉重的目標。但歸根結底，陳年不過是凡客中的一員，他站在了顯著的位置，所以承擔了更多的火力。
在最輝煌的時期，凡客擁有30余人的總裁級別管理團隊，對于最致命的「計劃經濟」稻草，無一人質疑，正如李普曼所說，「在人人想法都差不多的地方，沒人會想太多。」在凡客，人人都想走向巔峰，沒人愿意思考如何避免跌落谷底。
輾轉十二年，七輪融資過后，凡客仍然背著「創業公司」的殼。寒冬過后，「互聯網快時尚」不是風口也不是翅膀，但愿凡客還能重回那條康莊大道。
