近日，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團宣布，其全球業(yè)務(wù)負責(zé)人、44歲的塚越大介將出任集團首席運營官。不過，柳井正仍未讓渡集團管理權(quán)與控制權(quán)，其兩名兒子也仍在迅銷集團中任董事、高級副總裁等重要職務(wù)。
在中國服裝市場，創(chuàng)二代接班話題同樣持續(xù)了數(shù)年。大批初代品牌服飾創(chuàng)業(yè)者們接近花甲之年，徘徊于事業(yè)代際交接的十字路口，企業(yè)傳承成為他們無法回避的重要課題。
今年初，曾揚言要“干到90歲退休”的森馬服飾創(chuàng)始人邱光和，將事業(yè)徹底交接給了48歲的兒子邱堅強。杉杉股份的商業(yè)帝國在創(chuàng)始人鄭永剛的突然離世后，90后二代管理者鄭駒上位。
越來越多創(chuàng)二代開始活躍于臺前，但很少有人能在短期內(nèi)達到像父輩那樣的高光成就。有的繼任者選擇了退出，而大多數(shù)企業(yè)的首代創(chuàng)業(yè)者仍保持絕對掌控權(quán)，有些家族則希望通過深度捆綁職業(yè)經(jīng)理人，完成企業(yè)的代際傳承過渡。
23歲成上市公司董事，服飾行業(yè)迎來95后接班
上世紀(jì)70年代，改革開放帶來的經(jīng)濟紅利，讓“縫縫補補又三年”的日子一去不復(fù)返。80年代至90年代，紡織等輕工業(yè)的飛速發(fā)展，不僅造就了“的確良”“牛仔衫”與“霹靂舞”的時尚浪潮，更讓一大批紡織服飾行業(yè)創(chuàng)業(yè)者抓住商機，本土服裝制造業(yè)真正邁入品牌時代。
雅戈爾、利郎、七匹狼等品牌闖蕩正裝市場，森馬、美特斯邦威開始正面迎戰(zhàn)班尼路、佐丹奴等港資休閑品牌，安踏、李寧、特步、匹克等運動鞋服走進消費者的視野。
三十年后的今天，經(jīng)歷了外資品牌與互聯(lián)網(wǎng)零售的沖擊，傳統(tǒng)鞋服行業(yè)進入低增長周期。與此同時，以千禧年后創(chuàng)二代們陸續(xù)在家族企業(yè)初露鋒芒為標(biāo)志，中國品牌服飾行業(yè)的傳承大戲也拉開序幕。
2000年-2015年期間，活躍在企業(yè)經(jīng)營場上的創(chuàng)二代們多為“70后”。例如，波司登創(chuàng)始人高德康之子高曉東（1975年出生）早在2003年就出任公司副總裁；雅戈爾創(chuàng)始人李如成之女李寒窮（1977年出生）在2011年出任公司董事；森馬服飾創(chuàng)始人邱光和之子邱堅強（1974年出生）雖從90年代就參與企業(yè)經(jīng)營，但直到2008年，他才開始出任公司總經(jīng)理兼森馬事業(yè)部總經(jīng)理。而利郎二代王俊宏和美邦服飾二代胡佳佳，都是在這個階段因進入家族企業(yè)而受到關(guān)注。
2015年至今，經(jīng)歷數(shù)年磨煉的“70后”創(chuàng)二代們，開始在家族企業(yè)經(jīng)營管理中占據(jù)更重要的位置，“80后”與“90后”也開始高調(diào)走向臺前。這些年輕的接班候選人，職業(yè)起點也越來越高。
2017年，海瀾之家創(chuàng)始人周建平之子周立宸，出任上市公司第一大股東海瀾集團總裁。三年后，周立宸就任海瀾集團董事長。2018年，李寧創(chuàng)始人李寧的侄子李麒麟，被任命為李寧集團和非凡中國（現(xiàn)“非凡領(lǐng)越”）的執(zhí)行董事。
也是在2018年，1996年出生的七匹狼“公子”周力源剛進入公司就擔(dān)任總經(jīng)理助理，并全線負責(zé)集團潮流品牌業(yè)務(wù)。次年，23歲的他成為七匹狼最年輕董事。
同樣是福建的家族企業(yè)，1995年出生的特步丁利智現(xiàn)在已是特步環(huán)球事業(yè)群副總裁，而1997年出生的丁佳敏在畢業(yè)歸國后，從特步女子品類主理人升級到了特步潮流品類主理人。
國際化、年輕化，創(chuàng)二代們的努力與野心
在享受父輩創(chuàng)業(yè)成果中成長的創(chuàng)二代們，對企業(yè)經(jīng)營表現(xiàn)出更大的“野心”。
在《傳承與超越：家族企業(yè)“創(chuàng)二代”成長研究》中，浙江省社會科學(xué)院研究員應(yīng)煥紅就總結(jié)道，“他們在公司發(fā)展戰(zhàn)略上大多采取并購、多元化等可使企業(yè)成長速度呈幾何狀發(fā)展壯大的戰(zhàn)略，比如‘品牌與資本運營’‘打入國際市場’等。”
鞋服行業(yè)品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司創(chuàng)始人程偉雄認為，創(chuàng)二代們的教育背景和生活經(jīng)歷，讓他們將眼光瞄準(zhǔn)更高端和更國際化的市場。在父輩打下的基業(yè)中“另起爐灶”，似乎成為了服裝創(chuàng)二代們的共同路徑。他們在進入企業(yè)后，選擇開拓新品類，或孵化新品牌。
高曉東就在進入波司登兩年后，主導(dǎo)創(chuàng)立了自有男裝品牌，試圖用對標(biāo)“Hugo Boss”的高端男裝品類將波司登打入國際市場。據(jù)媒體報道，此前波司登布局紐約市場，登上紐約時裝周，以及2012年在倫敦斥資5000萬美元開設(shè)波司登首家海外旗艦店等，都出自他的手筆。
無獨有偶，2017年周立宸在出任海瀾集團總裁一職后，該品牌就試圖從“男人的衣柜”變身為“全家人的衣柜”。周立宸上任之初，海瀾之家接連推出高端女裝品牌OVV、青年潮牌黑鯨和生活家居品牌海瀾優(yōu)選三大新品牌。2018年又以并購與孵化的形式推出英氏嬰童和男生女生兩大品牌，劍指童裝市場。胡佳佳在正式接手美邦服飾后，除Meters/bonwe主品牌外，也陸續(xù)推出ME&CITY、MOOMOO、ME&CITY KIDS、BANGGO等四大風(fēng)格系列品牌。
同時，創(chuàng)二代們?yōu)槠放频哪贻p化提供了方向。周立宸接手廣告業(yè)務(wù)過程中，海瀾之家的商標(biāo)開始出現(xiàn)在《非誠勿擾》《跑男》《最強大腦》等熱門綜藝節(jié)目中。與魔獸世界、守望先鋒、大鬧天宮等聯(lián)名的產(chǎn)品也隨即上市。胡佳佳接手后的美邦服飾，則是在產(chǎn)品開發(fā)方面，陸續(xù)走上國潮和無性別設(shè)計等方向，近年更在線下推出適用于網(wǎng)紅打卡需求的甜酷門店。
在進入杉杉集團后，鄭駒則炫起了“財技”。據(jù)媒體報道，2015年由其出資45%設(shè)立了寧波青杉股權(quán)投資有限公司。2016年，青杉投資入股創(chuàng)魅科技、韜樸文化、彼友集團等企業(yè)。同年，鄭駒還成立了杉巖股權(quán)投資管理有限公司。
不過，有資深行業(yè)人士對時代財經(jīng)表示，無論是已故的鄭永剛在2020年選擇回歸，還是許多仍然奮斗在經(jīng)營一線的創(chuàng)一代們，都預(yù)示著大部分創(chuàng)二代們的野心與努力，尚沒有換來令市場和父輩們滿意的結(jié)果。
年輕一代仍需歷練
創(chuàng)二代們難以企及父輩們的成就，是多方因素綜合的結(jié)果。
2018年以來，我國GDP呈降速增長趨勢，消費預(yù)期邊際下降，需求缺乏增長動力，服裝行業(yè)進入低增長階段。
“在服飾行業(yè)創(chuàng)一代的創(chuàng)業(yè)時間節(jié)點，國內(nèi)服裝供需處于失衡階段，供給遠小于需求，受到環(huán)境紅利加持，即便是粗放的管理也能換來高速增長。但是高歌猛進的開疆拓土，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的消費環(huán)境，企業(yè)開始進入精細化管理階段。”程偉雄認為，環(huán)境紅利不再，對繼任者和企業(yè)創(chuàng)始人都提出了更高的要求。
No Agency時尚行業(yè)獨立分析師唐小唐亦指出，由于服裝行業(yè)表現(xiàn)出較強的周期性，大環(huán)境的低增長，也極大地壓低了創(chuàng)二代在進入企業(yè)后的施展空間。對創(chuàng)二代來說，他們的實踐機會更少，試錯成本更高，這在一定程度上影響了創(chuàng)二代的成長速度。
另一方面，程偉雄還認為，因為與父輩們的成長背景有著巨大差異，含著“金湯匙”出生的創(chuàng)二代對父輩們資本積累的漫長過程難以真正感同身受，在經(jīng)營理念、對實業(yè)長期價值的理解也有偏差，“在我接觸過很多公司的創(chuàng)二代中，他們在基層的歷練時間不夠，業(yè)務(wù)與投資重心不會聚焦在供應(yīng)鏈，產(chǎn)品研發(fā)等關(guān)鍵業(yè)務(wù)線條，也難以真正深入市場。”
利郎王俊宏就曾在采訪中表示，“我們年輕一代欠折騰，不像父輩們經(jīng)歷過生死交加、挨餓、資源匱乏、交通不便的那個年代。大多人骨子里已經(jīng)缺乏狼性，一出生就已經(jīng)在美好時代，喪失了最原始的求生本能。”
企業(yè)傳承的核心，應(yīng)該是減少企業(yè)發(fā)展過程中的不確定性，讓企業(yè)在多變的環(huán)境中長久生存。
而在程偉雄與多家服裝企業(yè)的接觸中，受到東方傳統(tǒng)思想的影響，大多數(shù)一代創(chuàng)業(yè)者選擇將組織架構(gòu)、經(jīng)營模式的穩(wěn)固等因素后置，通常將家族成員掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)排在首要位置。在繼任者能力欠缺時，這不僅會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人才的矛盾激化，也會導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營中難以抓住新的發(fā)展機會。
實行企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)分離，是許多國際零售服飾家族企業(yè)的做法。即實行職業(yè)經(jīng)理人制，企業(yè)主保留財產(chǎn)所有權(quán)，將經(jīng)營決策權(quán)和管理權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人；或保留財產(chǎn)和決策權(quán)，將管理權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人。或以此為過渡，待到繼任者成熟后，將經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)重新分配與收回。
早在1995年，紅豆集團創(chuàng)始人周耀庭就提出百萬年薪招聘總經(jīng)理的做法。其在答記者問時提出，現(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)明晰，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，能人經(jīng)濟，專家管理。“我可以算上能人，兩權(quán)不分還可以，假如第二代，第三代也是能人，那么兩權(quán)不分仍然可以，但是第四代，第五代是絕對不行了。”
應(yīng)煥紅則指出，上一代必須理智對待自身觀念陳舊和權(quán)威失落。與此同時，家族成員間應(yīng)該建立起良好的溝通機制和溝通平臺。李錦記能成為百年品牌，離不開設(shè)立家族議事會，頒布《家族憲法》等動作。
“中國品牌服飾的行業(yè)發(fā)展歷程很短，二代們都還太年輕。”在唐小唐看來，除了海瀾之家、杉杉等極少數(shù)企業(yè)被動或主動地完成了接班，大部分本土服飾零售企業(yè)的的管理權(quán)仍掌握在創(chuàng)一代手中，“家族企業(yè)傳承的標(biāo)志，還是要以股權(quán)轉(zhuǎn)移為核心。”
程偉雄也認為，品牌服飾企業(yè)完成代際更迭，至少還有10年到20年路要走。
