亟待出售的Mirror，是lululemon花5億美元買到的一個教訓。

　　2016年，Mirror誕生于一位芭蕾舞演員的突發奇想：健身房太遠，為什么不能把它搬到家里？

　　恰逢居家健身的浪潮剛剛冒頭，全球年輕人都愛上了帕梅拉，美國人在家里騎單車，中國人用Keep假裝健身。應運而生的Mirror售賣標價1495美元的健身鏡，它想讓人們在家對著鏡子健身。

　　到了2020年，疫情加速了居家健身的浪潮，賣健身單車的Peloton成了炙手可熱的明星公司，市值一度高達500億美元，蘋果、索尼、Nike、亞馬遜爭著把Peloton收入囊中。

　　lululemon不甘其后，它花了5億美元拿下了Mirror。在lululemon的設想里，它的品牌信徒們會穿著128美元的瑜伽褲，對著1495美元的健身鏡做瑜伽，每月還會花39美元訂閱課程。lululemon將這筆收購稱之為——邁向體驗式品牌的關鍵一步。

　　這是lululemon的第一筆收購，其野心昭然若揭：把版圖伸到瑜伽褲之外，造一個體育生態，成為一個大公司。

　　收購后，Mirror的確振奮了lululemon的股價，但它并未帶來振奮人心的業績。lululemon起初指望Mirror能夠年銷2.5億美元，后來不得不將這一預期砍半。2022年，人們對居家健身的熱情褪去，Mirror反倒成了lululemon的拖累：努力了三年沒有業績增長，其營收貢獻僅有3%。

　　現在，lululemon CEO不得不承認收購Mirror是一個徹頭徹尾的失敗：會員喜歡我們放在鏡子上的健身課，是鏡子本身不好賣。

　　但對lululemon來說，煩惱不止于此。

瑜伽褲裝不下的野心

　　作為近些年運動服飾領域最大的一匹黑馬，lululemon十年增長百倍、市值勇超adidas成為第二名。締造這個神話的核心密碼，在于它的創始人Chip Wilson的一套品牌方法論：

　　把瑜伽褲賣到普通產品的三倍價格，關鍵一條是不要打折。

　　lululemon借此將自己塑造成了一種身份象征：“一個具備經濟實力且努力健身的人，穿上128美元的褲子才好看”。

　　然而，真正讓初出茅廬的lululemon有勇氣賣出兩倍于Nike的價格的，還是增長迅猛的瑜伽運動市場。70年代初，瑜伽是僅限于上層階級的游戲，一位上東區的瑜伽教練稱“肯尼迪一家三代都在同一個教室上瑜伽”。

　　到了2008年，美國《瑜伽雜志》發現，有7%的美國人（1600萬）每年在相關課程和服裝上要花掉57億美元，這個數字比2004年增長了87%。

　　瑜伽開始流行，但是瑜伽服卻少有供給。傳統的運動品牌們總是瞄準男性的錢包，用“縮小，并且涂成粉紅色”的思路來做女性服裝。彼時的女性消費者，遍尋整個市場都找不到一件合身的健身衣。

　　如今，在征服了北美中產之后，lululemon又瞄準了中國中產的錢包。在北京、上海、深圳的各大商場里，lululemon所到之處，中產紛紛排起了長隊。

　　眼看這中產們穿上瑜伽褲去飛盤運動場、辦公樓和九溪十八澗，躺在掌聲和歡呼聲中的lululemon，從來沒考慮過庫存問題。

　　直到庫存成了lululemon的一個問題。

　　從去年開始，lululemon的庫存就水漲船高。2022年Q2-Q4季度，lululemon的庫存水平都維持在14-17億美元，一個季度的庫存幾乎和2019年一整年（20億美元）的庫存比肩。

　　lululemon說是因為全球供應鏈的限制，庫存水平太低，導致21年供不應求，于是決定2022年多訂點貨，公司對現在的庫存水平”滿意“。

　　但表面上不在意庫存問題的lululemon，背地里偷偷開始打折。2023年1月，lululemon折扣商品率達到20%，在中國市場，雙十二剛剛折完，23新春又史無前例地放出了7.7折滿減優惠。

　　打折清庫存也拖累了lululemon的利潤，22年Q3凈利僅有2.55億美元，遠遠低于預期中的18億美元。

　　開始打折的lululemon，浮現出股東們不愿意看到的問題：訂的貨賣不動、成了庫存，lululemon是不是對未來的前景過于樂觀了？

　　危險的信號在于，的確有更多的人穿上了瑜伽褲，但她們穿上的并不是lululemon。

　　瑜伽褲這個市場曾因lululemon而火熱。在lululemon異軍突起的2016年，金融時報就曾發文稱，“市場證實了‘lululemon效應’，瑜伽褲已經成為新的牛仔褲”。

　　但當這個市場逐漸龐大時，它也正在從藍海變成紅海，各路玩家都想來分一杯羹。

　　在中國，一邊是抖音、拼多多上的白牌瑜伽褲開始下沉，幾十元一條的瑜伽褲成了縣城廣場舞的流行單品；另一邊，大玩家們如Nike、adidas也紛紛布局瑜伽賽道，新勢力maia active、粒子狂熱崛起，價格只要lululemon的三分之一或一半。

　　在北美，lululemon的市場份額已經從2019年的75%降至2020年的60%，女性產品增速也呈下滑態勢。

　　事實上，只有不到10%的人愿意為700塊以上的瑜伽褲買單，超七成的人能接受的單價是500塊以下。

　　創始人Chip Wilson曾說過，lululemon是賣給這樣的人：“一個32歲的單身職業女性，名叫‘Ocean’，每年掙10萬美元，訂了婚，擁有自己的公寓，喜歡旅行和時尚，每天會鍛煉1個半小時“。

　　不可否認的是，lululemon確實圈起了一批核心用戶。但問題是，每年能掙10萬美元的人本來就那么多，況且在最近兩年，他們中的很多人可能連房貸都快還不上了。

擴張的焦慮

　　從2013年開始，lululemon的營收增速就已經逐年放緩，2018年后中國市場給了lululemon一劑強心劑，但仍未回歸巔峰時刻。

　　在lululemon2019年的財報里，它展望了一個價值3萬億美元的光明未來：在瞄準1150億美元的全球運動休閑市場后，將擴圈至6300億美元的運動休閑相關市場，最后劍指3萬億美元的大健康市場。

　　為了尋找第二增長曲線，lululemon試圖將自己打造成一個（精英）生活方式品牌。做男裝、擴品類，用盡渾身解數去證明：我們不是只賣瑜伽褲，也不是只賣給女性。

　　事實上，lululemon早有踏足男性市場之心。2008年，lululemon一度想收購Under Armour（安德瑪），以對抗Nike，然而兩個品牌創始人會面之后，lululemon放棄了——因為“大男子主義哲學與超級女生的哲學相悖”。

　　于是，在做成了瑜伽褲之后的lululemon選擇親自下場做男裝。2014年，lululemon在紐約SoHo區開了一家專門為男性服務的獨立商店，推出一系列名為Anti Ball Crushing（后簡稱“ABC”）的褲子，ABC褲子設計符合人體工學，可以防止男性在活動時器官產生碰撞，意在給男性多一點關心。

　　最近幾年，lululemon持續增加男裝產品線，為了讓男性買單費盡心思。在lululemon位于上海市中心的亞洲最大門店里，一樓有近乎一半的陳列都給了男裝，它特意為中國男性消費者開了京東旗艦店，還簽約F1賽車手周冠宇作為品牌大使。

　　lululemon CEO野心勃勃：“未來公司有一半的客戶都會是男性。”

　　但對男性來說，買衣服更重舒適感、性價比，品牌黏性高，要想把男性從專注于籃球、足球的Nike、Adidas挖走，是件難事。另一個阻礙男性為lululemon緊身褲買單的因素，可能是男人過了30歲之后水漲船高的BMI。

　　lululemon生動詮釋了一通操作猛如虎，翻開財報占比25%。最近三年，男性品類營收貢獻占比（維持在20-25%）并沒有隨著lululemon肉眼可見的投入而增加。

　　除了在男人身上賺錢，lululemon也想在女人身上賺的更多。2022年，lululemon一口氣推出了四雙“為她而生”的女士專業跑鞋，194美元一雙。

　　但做鞋子可比瑜伽褲要難多了。從產品特性來看，鞋子的工藝遠比服裝復雜，毛利率也更低。舉例來說，長期做鞋的Nike毛利率只有44%，而lululemon的瑜伽褲高達57%。

　　從市場格局來看，運動鞋市場格局穩固，Nike、adidas們難以逾越，2022年，Nike一家就吃下了全球運動鞋市場近30%的份額。2023年開春，眼見lululemon的女鞋剛剛有了起色，Nike就給lululemon送上了一張傳票，指控后者侵犯了其著名的Flyknit技術。

　　在lululemon的設想中，人們喜歡lululemon的瑜伽褲，也會沖著lululemon這個牌子買下男裝、女鞋、高爾夫服。

　　但想象總是美好的。現實卻是在走出瑜伽褲這個舒適圈后，lululemon迎頭撞上了一個對手更強大、競爭更殘酷的世界。在大眾運動領域，它的知名度不如Nike、adidas，性價比不及安踏、李寧；在專業跑鞋賽道，又有昂跑、HOKA等新秀來勢洶洶。

　　姍姍來遲的lululemon，環顧四下，一片茫然。

躍遷的難題

　　在lululemon成為叱咤全球運動服飾領域的黑馬之前，這份光環曾短暫地屬于安德瑪（Under Armour）。

　　2015年，安德瑪銷售額達到近40億美元，一舉超過Adidas成為僅次于Nike的運動服裝公司，在此之前，它已經連續26個季度實現20%以上的同比收入增長。

　　那是屬于安德瑪的黃金年代，奧巴馬打球都不忘順手帶上安德瑪球鞋，不夸張的說，從美國總統到健身教練，人手一件安德瑪。

　　安德瑪能成為Nike的勁敵、總統的選擇，靠的是一件緊身速干衣。成立于1996年的安德瑪，一開始做的是橄欖球訓練服，先給大學橄欖球隊免費送，再贊助NFL（美式橄欖球大聯盟）頂級賽事，逐漸和高強度、高對抗的橄欖球綁定。

　　后又花400萬美元從Nike手里撿到庫里（后來庫里在聯賽一騎絕塵，代言費漲到10億美元），請硬漢巨石強森代言，從橄欖球破圈到更廣泛的籃球、健身領域。

　　彼時，北美運動市場基本完成市場教育，消費者需求越來越細分，從橄欖球訓練服起家的安德瑪，逐漸和“專業緊身衣”掛鉤，攻占了北美的球場和健身房。

　　安德瑪和lululemon的相似之處在于，都從細分賽道起家，又趕上專業細分的風潮，甚至賣出了Adidas、Nike兩倍的價格。

　　如今忙著多元化的lululemon，也像極了當年的安德瑪。在吃掉專業健身人群蛋糕之后，安德瑪并不滿足于此，而是想在女裝和運動休閑等多個領域全面開花。

　　2003年，安德瑪開設第一條女裝產線，至今折騰了20年，女裝的營收占比仍在20%上下徘徊不前；運動休閑風流行之時，眼看adidas靠著yeezy翻身，安德瑪順勢安德瑪挖來了前拉夫勞倫和Adidas的設計師，推出定位時尚的產品線UAS，但8個月后就撤出市場，CEO也不得不親自承認“我們還不夠酷”。

　　2015年，乘著互聯網健身的風潮，安德瑪在一年之內豪擲7億美元收購了3個健身類app，其中包括一款在中國應用商店上架的MyFitnessPal，“減肥寶”。但這些app最終因運營能力不足、數據泄露，相繼停運、虧本甩賣。

　　品類擴張不成型、沒承接住運動休閑風潮、互聯網健身全面敗退，安德瑪在遍嘗每一個苦果之后，沒能成為下一個Nike，市場的聚光燈反而打在了lululemon身上。

　　某種意義上說，lululemon和安德瑪代表了同一類公司，它們在一個高度內卷的市場中，找到了細分賽道的縫隙并快速成長為佼佼者。但當市場對它們提出更高的盈利期待，他們無法避免地只能走上和Adidas、Nike搶飯吃的老路——成為一個大眾運動品牌，一家真正能比肩Nike的大公司。

　　曾經的安德瑪由于“全面開花”的步子太過激進，導致專業形象在多元的產品線里逐漸模糊。另一邊，它在極力討好的大眾市場收效甚微，它的市值曾經領先而后又被adidas反超。

　　現在的lululemon為了擴圈，不得不放下了曾經作為“品牌暗號”的小logo設計，轉而在衣服和瑜伽褲褲腰上寫上了品牌名字。中產們不再因識別出了logo暗號而相視一笑，取而代之的是lululemon想讓更多的路人能夠認識自己。

　　然而，如今lululemon要面對的，也許是比安德瑪更為艱難的處境：喜新厭舊的消費者們需求更為多元，品牌競爭也更為激烈，就連過去被視作小眾的“滑雪”“慢跑”“騎行”賽道都擠滿了參與者。

　　而社交媒體在讓每一種聲音都能被放大的同時，主流認知正在被越來越多的小眾喜好所挑戰——當人們很難對“酷”“專業”的觀點達成一致時，情況徹底變了。不會再有一億人都向往的Nike，而是每個人都有自己心中的Nike。

　　2020年，安德瑪迎來了史無前例的低谷期，在連續虧損、利潤率新低之后，它成了Nike、Adidas、lululemon、安踏之外的others。

　　CNBC美股評論員Jim Cramer給出了看空安德瑪的理由——“那是一家很棒的公司，但它可能永遠不會跑出來......也許是Nike太過強大了”[14]。

尾聲

　　在眾人皆知的大公司里，創業成功之后創始人卻反被趕出公司的沒幾個，喬布斯是其一，lululemon的創始人Chip Wilson是其二。

　　2013年，風頭正起的lululemon遭到大批消費者投訴“大腿內側起球、質量不好”，但Chip Wilson卻傲慢地甩鍋給了消費者——不是我們質量不好，而是你的大腿太肥。

　　這句話直接惹惱了lululemon的忠實粉絲，三個月后，Chip Wilson引咎辭職。

　　Chip Wilson給lululemon帶來了大麻煩，盡管他是lululemon不可或缺的靈魂人物。他曾在滑板流行的七八十年代做滑板生意，而后轉型滑雪板、瑜伽，他總是能夠精準拿捏流行運動的苗頭，所以才有了后來的lululemon。

　　諷刺的是，在被趕出公司董事會的十年里，lululemon的股價重回巔峰，而Chip Wiloson卻一直在做一件事：持續從lululemon套現，投資安踏。

　　現在，Chip Wilson有了新身份——安踏公司顧問、安踏股東（持股比例0.59%）、安踏合作伙伴以及亞瑪芬集團（始祖鳥和薩洛蒙母公司）股東（持股比例20.65%）。