在快時尚同賽道中，SHEIN千億美元的估值，是優(yōu)衣庫的兩倍，更是超過了H&M與ZARA的市值總和。盡管這個數(shù)值在近期被曝出大幅減少，從千億美元下滑至640億美元，估值縮水36%。不過相較于其他國際快時尚巨頭而言，SHEIN用短短8年時間，達到了優(yōu)衣庫70年的營收，同時將其他巨頭步履維艱的歐美、中東的市場收入囊中，不容小覷。
　　近年來，市場與行業(yè)對SHEIN進行了深入的探索，但總是無法脫離“小單快反”、“柔性供應鏈”等行業(yè)發(fā)展的問題，或是將它與ZARA、H&M等快時尚巨頭反復對比。不過，從SHEIN的發(fā)展歷程與核心技術(shù)來看，它是否是一個服裝品牌，還不能草草下定論。
　　不過，SHEIN打開的新時代卻真正到來了，不知不覺中，快時尚、跨境電商與出海企業(yè)的發(fā)展行徑在這個神秘企業(yè)身上，獲得了重新改寫。外界也許很難“撬開”許仰天對外緊閉的大門，但SHEIN的發(fā)展讓我們看見了中國企業(yè)另一種發(fā)展的可能性。
賣女裝其實是副業(yè)
　　比起把SHEIN列入快時尚企業(yè)中的一員，其實更應當它稱作“科技公司”。
　　同樣享受這個待遇的還有優(yōu)衣庫，不過優(yōu)衣庫是自稱，它所謂的科技更多體現(xiàn)在它的設計與運營上。在之前對優(yōu)衣庫的分析文章中，我們提到了優(yōu)衣庫產(chǎn)品設計中的科技感，無論是它的熱門產(chǎn)品HEATTECH系列，還是ULD高級輕羽，其實都是在產(chǎn)品研發(fā)上下功夫。而優(yōu)衣庫的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，則是科技的另一面。
　　但這在SHEIN面前，顯得太過于小兒科。
　　SHEIN的創(chuàng)始人許仰天畢業(yè)于青島科技大學，據(jù)說畢業(yè)后在一家跨境外貿(mào)企業(yè)從事SEO（搜索引擎優(yōu)化）的工作。不過，他有不一樣的商業(yè)理想，從2008年的南京點唯，到2014年的廣州希音，SHEIN抓住了一次次機遇，打造了獨特的商業(yè)神話。
　　SHEIN的強悍當然離不開中國的供應鏈優(yōu)勢，尤其是在廣東沿海地區(qū)，大量的中小企業(yè)圍聚，幫助SHEIN在短短幾年中就打造了ZARA摸索了40年的柔性供應鏈，這也是SHEIN當初困于供應鏈體系而南下的主要原因。同時許仰天對移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮也十分敏感，從2010年開始，他便以最初30美分的價格在國外社交媒體上開展推廣建設。
　　而在柔性供應鏈之上，業(yè)內(nèi)稱贊的“小單快反”其實只是SHEIN核心的外顯，而更為重要的是SHEIN對數(shù)據(jù)的控制能力。
　　SHEIN實際上誕生于外貿(mào)的轉(zhuǎn)型期。2006年成立的蘭亭集勢，某種意義上開創(chuàng)了從B2B轉(zhuǎn)向B2C跨境零售的先河，并成功在美股上占據(jù)名號。但隨著B2C的第三方電商平臺的大量建立，當初作為獨立站的蘭亭集勢在流量紅利、品牌搭建失敗等多重原因夾雜下，在下坡路上越走越遠。
　　同樣作為B2C獨立站代表的SHEIN卻摸索出了另一條路，面對“跨境電商第一股”蘭亭集勢的式微，深知“船大調(diào)頭難”的SHEIN在前期的轉(zhuǎn)型動作就十分迅速。流量被作為數(shù)據(jù)前端，而背靠著中國的供應鏈優(yōu)勢，在許仰天這個互聯(lián)網(wǎng)“沖浪達人”的運作下不斷調(diào)整銜接。
　　許仰天對互聯(lián)網(wǎng)上信息利用有著自己的思考，社交媒體在SHEIN的商業(yè)模式中絕不止于推廣，而一開始就被看作是信息挖掘的寶庫。根據(jù)大數(shù)據(jù)算法的運用，在線上爬蟲與線下買手的聯(lián)合下，互聯(lián)網(wǎng)的信息資源被更好地盤活。
　　而“小單快反”實際上只是生產(chǎn)中測試中的一環(huán)，“小單”實際上也貫徹了數(shù)據(jù)思維。通過與4000多家中小供應廠商的合作，SHEIN完成了從款式設計、打板、生產(chǎn)上的快速反饋，在SHEIN的MES系統(tǒng)中不斷進行信息流的交換與利用。SHEIN的平臺以日為單位進行上新，平均數(shù)量達到3000件以上。
　　這樣的上新速度，實際上是為了對產(chǎn)品進行更為快速的測試，從而通過后續(xù)大批量的訂單反哺供應商，以增強與供應商的合作粘性。所以，“小單快反”的本質(zhì)并不在于小或者快，而在SHEIN運行模式中對數(shù)據(jù)的實時利用。
　　在優(yōu)衣庫還在以大量聯(lián)名或設計師合作的方式推出產(chǎn)品時，SHEIN通過大數(shù)據(jù)與算法緊隨“潮流”，這樣工業(yè)化流水線的模式對于員工的要求更低，但效率也更高。而ZARA、優(yōu)衣庫還主要以買手團隊進行線下追蹤和門店的數(shù)據(jù)，作為產(chǎn)品設計的信息來源的時候，SHEIN的設計師已經(jīng)坐在公司的辦公室中，利用內(nèi)部的IT系統(tǒng)，收集外部情報，以機器輔助設計。
　　這樣緊密的供應鏈，實際上是在柔性供應鏈體系上玩出了自己的花樣，而道具很簡單——數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)思維的利用。盡管像優(yōu)衣庫這樣的快時尚巨頭一直在尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型，柳井正更是以互聯(lián)網(wǎng)公司的架構(gòu)對迅銷進行內(nèi)部改革。但許仰天作為一個互聯(lián)網(wǎng)上的“沖浪高手”，還是更勝一籌。
　　這不禁讓人想起了二手書平臺多抓魚，當外界僅僅把它看做是一個二手書平臺的時候，它新動作不斷引人注目。從自建APP、市場擴充到實體門店與快閃活動，對大數(shù)據(jù)與算法的運用，更是讓它打造了獨特的算價與推薦系統(tǒng)，也讓回收與售賣體系得到了更好地完善。
　　多抓魚不只是買賣二手書，SHEIN更不止賣女裝。它對國際市場的“野心”更大，除了十多個品牌的布局，還有在巴西平臺試點。
　　而當拼多多從美國出發(fā)，以Temu在市場上露面，更低的價格給了SHEIN背刺一刀，許仰天這趟海外之旅愈發(fā)不順暢。其他快時尚企業(yè)還在考量追隨SHEIN模式的必要性時，他開始了新的思考。
海外“圍城”
　　回到一開始的問題，SHEIN是一個服裝品牌嗎？
　　從快時尚行業(yè)出發(fā)的SHEIN打造了一個全新的模式，雖然當我們回溯SHEIN往往會提及它的品牌推廣、流量池打造，不過從它的供應鏈模式來看，從設計到生產(chǎn)幾乎很少有品牌的影子。而原創(chuàng)設計是服裝行業(yè)的競爭力所在，也是一個快時尚品牌的價值所在。
　　但深耕供應鏈的SHEIN以數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)思維打造了屬于自己的模式，從而在服裝行業(yè)尤其是快時尚賽道上，獲得了自己的優(yōu)勢。從某種意義上來看，SHEIN并不能稱作品牌，盡管它也在打造新的產(chǎn)品線路，諸如高端服裝、美妝產(chǎn)品等。
　　而SHEIN帶來的模式顯然漏洞百出，尤其是在國際市場中，歐美地區(qū)對于服裝生產(chǎn)擁有更為嚴苛的需求與標準，最初以低價批量生產(chǎn)打造的優(yōu)勢，此刻讓SHEIN站不住腳。
　　一面是供應商的困境，另一面則是對產(chǎn)品的質(zhì)疑。
　　上游的供應商正面臨著SHEIN嚴苛的審核標準，從中泰證券對SHEIN的研究報告顯示，SHEIN對供應商的考察擁有比較細致的KPI設計，以急采發(fā)貨及時率、備貨發(fā)貨及時率、次品率、上新成功率四項對供應商進行評級，而處于最末的供應商將面臨淘汰。
　　這樣的壓力最終從供應商傳遞到了勞動者身上，相較于傳統(tǒng)長周期的服裝生產(chǎn)，節(jié)奏太快的SHEIN讓他感到壓力倍增，他寧愿選擇傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)廠商。近幾年面臨疫情，訂單數(shù)量隨時猛增，舒壓對于工廠的運作是一項考驗。
　　面對國際市場對勞工問題的質(zhì)疑，去年4月至6月，SHEIN還聘請了國際審計機構(gòu)，對供應商工廠進行了薪酬、工作時間的抽樣調(diào)查。盡管SHEIN全球ESG主管Adam WhInston表達了對工人的公平對待與權(quán)力保障，但從這幾年來中國勞動力紅利衰退的趨勢來看，看似美好的供應模式仍然會是SHEIN未來長期的痛苦來源。
　　同時從快時尚出發(fā)的SHEIN還面臨著產(chǎn)品的問題，長期以低廉的原料進行產(chǎn)品生產(chǎn)的SHEIN，前期通過低價爆款多銷的方式在歐美、中東地區(qū)占領(lǐng)市場，比起優(yōu)衣庫這樣的高性價比的服飾，它顯然在質(zhì)量上引人擔憂。
　　這樣的問題在Temu出海后更加凸顯，以更低價格出現(xiàn)的Temu在國內(nèi)模式的試驗成功后，更為老練地與SHEIN搶占起市場。同樣的質(zhì)量，Temu以更低的價格投入了不少消費者的懷抱。
　　而SHEIN此刻正處于“圍城”中。“超快時尚”的生產(chǎn)速度造成了更多的資源浪費，國際聲音不斷逼迫SHEIN進行環(huán)保方面的處理。而在巴西,跟隨亞馬遜、Shopee進行平臺本地化試點，也引發(fā)了巴西原有的服裝零售商的警惕。
　　當我們回望這些問題，生產(chǎn)、環(huán)境、質(zhì)量與模式，無一不是快時尚正面臨的問題，而以創(chuàng)新思路入局的SHEIN仍然深陷泥沼。
　　更危險的問題留給了傳統(tǒng)快時尚企業(yè)，當優(yōu)衣庫在去年關(guān)停東京新宿首家全球旗艦店時，SHEIN在東京開設了首家實體門店，此前它已在日本推出了多次快閃活動。
　　另一種可能還有多遠？
　　不少人可能有一個疑問，為什么SHEIN不回國開辟市場？
　　其實很簡單，SHEIN的這套路數(shù)在國內(nèi)，早已被各大玩家玩夠了，同業(yè)的競爭壓力之下，還面臨著成本與利潤的矛盾問題，SHEIN顯然在國內(nèi)很難獲得在國外那么優(yōu)秀的營收。這個問題在Temu上得到了更好地證明，借著SHEIN跳板出海的Temu顯然也是嗅到了國外的商業(yè)利潤，一下子闖進美國市場，對SHEIN構(gòu)成了巨大的威脅。
　　另一邊，國內(nèi)快時尚市場也在謀求轉(zhuǎn)型。
　　我們先前介紹的優(yōu)衣庫，實際上是國內(nèi)快時尚中的佼佼者。四顧國潮產(chǎn)品起伏重生，優(yōu)衣庫仍然占據(jù)一席之地，這就是優(yōu)衣庫自身模式不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展的結(jié)果。當我們討論SHEIN作為快時尚的另一種可能性的時候，實際上是在討論服裝行業(yè)的變革與問題，而優(yōu)衣庫與SHEIN是兩種典型。
　　優(yōu)衣庫與SHEIN一樣，我們很難把它作為一種品牌去論述，但優(yōu)衣庫比SHEIN更具有品牌感，這也是SHEIN此刻面臨的問題。去年11月，阿里前奢侈品總裁加入SHEIN，這正是一輪輪抄襲指控中SHEIN的回應方式，也是對推進IPO進程中的謹慎。
　　而SHEIN互聯(lián)網(wǎng)思維下的超前模式，實際上是傳統(tǒng)快時尚企業(yè)很難及時跟進的。而優(yōu)衣庫這樣已經(jīng)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，也很難在更為柔性的供應鏈模式上打敗SHEIN。
　　不過，同樣是以快時尚起家的兩個企業(yè)，此刻正在走不同的道路。以開店部署網(wǎng)絡的優(yōu)衣庫在服裝零售道路上越走越快，但SHEIN一面布局全球，一面開辟新道路，甚至打造自有的付款平臺。SHEIN作為跨境電商與快時尚業(yè)務交叉的核心企業(yè)，此刻正代表著一種新的可能性。
　　也許優(yōu)衣庫正在小跑前進，而SHEIN在摸索著爬行。快時尚行業(yè)的問題仍然重重，解決的路徑需要不斷地被提出，但SHEIN原本的目標也許就不只是女裝。正如我們最開始所說，賣女裝也許是SHEIN的副業(yè)，而我們期待它在獨角獸群中，以一種新生的樣貌出現(xiàn)。
　　只能說，SHEIN現(xiàn)在的矛也許還不鋒利，但優(yōu)衣庫的盾還是太小了點。