2022年，隨著消費投資“大降溫”，疊加疫情影響，一路狂奔的bosie第一次體會到了資本寒冬和市場寒冬的雙重考驗。

　　過去一年的bosie是什么樣的？劉光耀用四個字來總結(jié)，貪大求快。過去的幾年兩個執(zhí)念深深影響著：一是要做一家估值百億美金的公司，二是一定要在3~5年內(nèi)IPO，快速給投資人和管理層回報。直到去年，才意識到品牌不是這么做的，生意也不是這么做的。對于“大而快”的追求，根本地影響了個人的心智、情緒和決策質(zhì)量。

　　之前在產(chǎn)品層面，為了滿足大店所需的SKU寬度，bosie過去做了大量的產(chǎn)品，但實際上沒有足夠多的人對它負責(zé)，沒有足夠多的流程對它進行監(jiān)督，沒有足夠多的錢放在里面，也沒有足夠的耐心去等待它的完善。質(zhì)量（做工和設(shè)計）就沒做好。這樣的產(chǎn)品水平?jīng)Q定了公司的擴張是低效的，是靠流量和營銷堆上去的。

　　看到這個問題后，bosie做的第一件事就是精簡產(chǎn)品線，只做自己最擅長的產(chǎn)品，并投入全部精力和資源。劉光耀表示：“好在問題改完，疫情也沒有那么嚴峻了。”

　　bosie在幾個方面都做了調(diào)整。

　　從產(chǎn)品來看，主要是精簡產(chǎn)品線，將款式縮減至1500個，不到2021年的一半。2022年雙十一，bosie將更多精力放在清庫存上，新品只有較少的折扣，銷售額雖然下跌，但新品的毛利率漲了10%。
　　從渠道來看，逐步關(guān)掉了“不可能長期盈利”的試驗型門店，并對上海淮海路門店的面積進行縮減，從原來吆喝著“大而美”，轉(zhuǎn)變?yōu)橄茸觥懊馈痹僮觥按蟆薄Ｄ壳埃琤osie共開設(shè)8家直營店和24家聯(lián)營店，集中在北京、上海、杭州、成都等地。接下來考慮進駐更多二三線城市。
　　從組織管理來看，給核心團隊實施與市場匹配的期權(quán)方案，鼓勵專業(yè)人才向前沖，以此推動公司的長線發(fā)展。