2014年，本土運(yùn)動品牌公司安踏體育用品有限公司給了投資者一份滿意的成績單——根據(jù)安踏公布的2014年業(yè)績公告，全年公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入89.23億人民幣，同比增長22.5%，這一業(yè)績同時(shí)也創(chuàng)下了歷史新高。與此同時(shí)，安踏保持了較高的利潤率，毛利40.26億，同比增長32.5%。
不僅如此，在行業(yè)整體尚未走出低迷的環(huán)境下，這家運(yùn)動品牌在2015年的前三個(gè)季度，訂單額依然保持連續(xù)增長。
戰(zhàn)略清晰、品牌專注度高、以科技研發(fā)帶動產(chǎn)品創(chuàng)新、管理扁平化、這家本土運(yùn)動品牌帶給我們的啟示或許在于，要成為市場的引領(lǐng)者，絕不是在某一個(gè)方面做得好，而是在每一個(gè)方面都要做到足夠好。恰如安踏董事局主席兼CEO丁世忠的說法：“中國體育用品行業(yè)過去數(shù)年普遍面對著品牌形象模糊、產(chǎn)品欠缺差異化、店鋪過度擴(kuò)張和庫存管理欠佳等挑戰(zhàn)。目前行業(yè)參與者正為復(fù)興而努力，但不同品牌表現(xiàn)各異。較好的執(zhí)行力，加上有效的零售戰(zhàn)略，給安踏帶來了可持續(xù)的增長和可觀的盈利能力。”
2015年11月12日，《商學(xué)院》雜志、經(jīng)理人社區(qū)攜清華大學(xué)-北卡羅萊納大學(xué)EMBA師生，走進(jìn)廈門安踏運(yùn)營總部，近距離觀察了這家起步于福建的本土體育用品企業(yè)的品牌晉級道路。
角色扮演，要做什么
從近五年安踏的市場營銷行為，能夠看到一個(gè)較為明顯的指向，那就是對于“體育”二字的專注。在丁世忠看來，體育產(chǎn)業(yè)是一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)。一方面，體育產(chǎn)業(yè)的未來令人期待。中國的內(nèi)需擴(kuò)大、民生改善、體育行業(yè)發(fā)展加快及體育活動普及化，將進(jìn)一步帶動具有良好功能、價(jià)錢實(shí)惠的體育用品的需求。他對于中國體育市場這樣分析：“體育用品產(chǎn)業(yè)就是健康產(chǎn)業(yè)的一個(gè)分支，但體育用品在中國的消費(fèi)仍然很低。以運(yùn)動鞋為例，歐美人均四雙到五雙運(yùn)動鞋，而中國人均一雙都不到。”
另一方面，市場在不斷走向成熟和細(xì)分，消費(fèi)者對于體育品牌的認(rèn)識在不斷提升。在消費(fèi)認(rèn)知不斷走高的過程中，專業(yè)的產(chǎn)品和品牌，總能得到最大程度的認(rèn)可。
正因如此，安踏在品牌經(jīng)營的層面，一直在向體育事業(yè)不斷地靠攏，與體育機(jī)構(gòu)和體育賽事的密集合作是最為顯著的表現(xiàn)。
對體育賽事的贊助，能夠帶來極大的品牌形象提升。2012年，安踏與NBA正式建立合作。中國官方市場合作伙伴及NBA授權(quán)商，可在成人及兒童的籃球鞋和配件使用NBA商標(biāo)、現(xiàn)有30支NBA球隊(duì)商標(biāo)、NBA歷史傳奇球隊(duì)商標(biāo)和NBA活動商標(biāo)，這也是NBA首次授權(quán)國內(nèi)體育品牌推出聯(lián)名品牌產(chǎn)品。
針對細(xì)分市場中成人及兒童的不同需求，安踏與NBA合作推出“安踏-NBA”聯(lián)名品牌籃球戰(zhàn)靴，包括八個(gè)熱門球隊(duì)，并會推出以NBA為主題的配件。與此同時(shí)，NBA明星人物德勒·帕森斯、凱文·加內(nèi)特、路易斯·斯科拉及拉簡·隆多共同組成強(qiáng)大的代言人陣容。
處于對品牌升級的考慮，早在2009年，安踏從百麗手中收購了FILA大中國區(qū)市場的運(yùn)營權(quán)。FILA來自意大利，加上與NBA的結(jié)盟，安踏的多品牌戰(zhàn)略由此得以鞏固。目前安踏旗下?lián)碛邪蔡ぁILA、NBA、安踏兒童多個(gè)子品牌，覆蓋不同人群和不同零售通道。其中，安踏和安踏兒童主要覆蓋街邊店，F(xiàn)ILA覆蓋高端購物商場，NBA以電商渠道為主。
2014年以來，在籃球之外，安踏在舉重、柔道等賽事資源上亦頻頻出擊，甚至踏入本土競爭對手李寧的“禁區(qū)”中國體操隊(duì)—與中國體操及舉重摔跤柔道兩個(gè)運(yùn)動管理中心展開戰(zhàn)略合作，為后者提供優(yōu)質(zhì)比賽裝備。截止目前，安踏已經(jīng)簽約5大運(yùn)動中心24支國家隊(duì)，成為擁有國家隊(duì)資源最多的運(yùn)動品牌。
產(chǎn)品創(chuàng)新，運(yùn)動品牌的技術(shù)牌
丁志忠在之前接受媒體采訪時(shí)表示過，2014年，安踏在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)方面的費(fèi)用較2013年增長了24.1%。過去數(shù)年，安踏對于研發(fā)投入一直未曾吝惜。2009年，其研發(fā)費(fèi)用達(dá)到1個(gè)億，到2011年研發(fā)費(fèi)用直接斥資3個(gè)億，占銷售收入的比重達(dá)3%之多，在國內(nèi)體育運(yùn)動用品牌中，這一投入力度實(shí)為少見。
在研發(fā)方面的豪爽表現(xiàn)，動因在對國際一線運(yùn)動品牌的技術(shù)追趕。過去，中國本土運(yùn)動品牌與耐克等國際品牌的差距，在品牌背后，是產(chǎn)品上的能力懸殊。多數(shù)本土品牌停留在代工、模仿的粗放發(fā)展階段，技術(shù)創(chuàng)新能力尤其懸殊，而專業(yè)的體育用品恰是一個(gè)需要科技創(chuàng)新力作為基礎(chǔ)支撐的產(chǎn)業(yè)。例如，在CBA、跑步等專項(xiàng)運(yùn)動產(chǎn)品上，要提升競爭的籌碼，需要具備優(yōu)異的專業(yè)性能。
2005年，安踏投入3000萬元創(chuàng)建了“運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”，這也是中國首家“運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”，擁有獨(dú)立的運(yùn)動生物力學(xué)、運(yùn)動醫(yī)學(xué)、運(yùn)動心理技術(shù)研究，實(shí)驗(yàn)室、檢測室設(shè)備配置齊全，并制定了完善的檢測工作控制程序、檢測設(shè)備管理規(guī)程、檢測報(bào)告管理程序等制度。
運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的第一個(gè)技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目，就是開展專業(yè)籃球運(yùn)動員腳型規(guī)律研究及標(biāo)準(zhǔn)楦型設(shè)計(jì)。通過幾年的技術(shù)攻關(guān)，CBA俱樂部所有運(yùn)動員對安踏產(chǎn)品的滿意度達(dá)到了97%。
安踏甚至通過體育賽事、一流明星以及民間運(yùn)動熱潮來倒逼產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新。
2015年是城市跑步熱潮興起的一年。7月10日，著名極限馬拉松跑者陳盆濱與申冬奧大使李妮娜等眾多明星在北京五棵松萬事達(dá)中心完成了“挑戰(zhàn)100”項(xiàng)目的最后沖刺。至此，陳盆濱100天100個(gè)馬拉松的極限跑步挑戰(zhàn)完美收官。在這場民眾參與度甚高的跑步運(yùn)動中，安踏也參與其中，伴隨陳盆濱完成挑戰(zhàn)100壯舉的跑鞋正是由安踏精心打造的跑者利器——Challenge100專業(yè)功能跑鞋。
零售導(dǎo)向，扁平化變革的背后
2014年年底，安踏門店數(shù)量為7622家，2015年門店的數(shù)量與上一年基本持平。對于飽受電商沖擊的傳統(tǒng)制造和實(shí)體銷售，安踏的零售格局似乎顯得波瀾不驚。
不過，組織體系的變革恰已藏在渠道數(shù)量穩(wěn)定的背后。安踏的變革，更多的是對于傳統(tǒng)銷售渠道的升級，這一戰(zhàn)略變革被丁志忠稱之為“零售策略導(dǎo)向”。
所謂的零售策略導(dǎo)向，基本目標(biāo)在于對“店效”的提升。
首先是提升經(jīng)銷商的能力，通過強(qiáng)化零售導(dǎo)向思維及考核系統(tǒng)，要求經(jīng)銷商嚴(yán)格遵從公司的零售政策。公司與經(jīng)銷商共享市場信息及零售數(shù)據(jù)，提供精準(zhǔn)的訂貨指引，鼓勵他們靈活地補(bǔ)單，讓店內(nèi)的庫存水平保持穩(wěn)定和防止庫存積壓，以此改善其持續(xù)盈利的能力。
再者渠道體系的扁平化。是過去一年，安踏在全國性分銷網(wǎng)絡(luò)鞏固統(tǒng)一的店鋪形象，規(guī)范產(chǎn)品陳列設(shè)備和店內(nèi)宣傳物品，與此同時(shí)進(jìn)行了以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型。
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