服裝行業(yè)發(fā)展至今，筆者認(rèn)為企業(yè)主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：
第一個(gè)階段在80年代初，當(dāng)時(shí)的企業(yè)依賴于勇氣+運(yùn)氣=成功這種模式，只要有能力生產(chǎn)，能滿足單一的市場(chǎng)需求，無(wú)論款式如何簡(jiǎn)單，即使沒有設(shè)計(jì)部門，沒有終端管理，只要做到簡(jiǎn)單的商品物流快速反應(yīng)到市場(chǎng)，就能獲利，確實(shí)有很多企業(yè)就是在這樣的情況下完成原始積累，并成長(zhǎng)起來(lái)了。
第二個(gè)階段是進(jìn)入90年代后，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅靠大量銷售同一商品或生產(chǎn)某一單一產(chǎn)品，如襯衫、西裝、褲裝等是不能滿足市場(chǎng)需求的；而隨著佐丹奴、寶獅龍、真維斯、班尼路這些品牌進(jìn)入內(nèi)地，不僅帶來(lái)了產(chǎn)品，同時(shí)帶來(lái)了先進(jìn)的管理信念和模式，教會(huì)內(nèi)地企業(yè)如何做連鎖加盟、如何做快速物流、如何運(yùn)作專賣店、如何推進(jìn)加盟市場(chǎng)的擴(kuò)充等……
而進(jìn)入到第三階段即2002年后，中國(guó)的服裝企業(yè)，無(wú)論是福建的男裝還是漢派、杭州女裝，完成了原始財(cái)富的積累和品牌的推動(dòng)后，而對(duì)自己品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力、把握市場(chǎng)的能力以及市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展方向等問題，都開始尋找新的突破。
攻略一：轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)
批發(fā)江河日下，品牌異軍突起，三種類型的轉(zhuǎn)型成為必然。
一種是從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型。由于批發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)品的同質(zhì)化、區(qū)別性、經(jīng)營(yíng)能力以及市場(chǎng)需求等問題，使一些批發(fā)企業(yè)的贏利下滑，不得不從批發(fā)品牌向零售品牌轉(zhuǎn)型。
不過(guò)要明確批發(fā)和零售是兩種完全不同的運(yùn)作方式，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1、經(jīng)營(yíng)思路不同。批發(fā)做的是款式少、模仿能力強(qiáng)、對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)快，只要掌握了模仿、物流和客戶就等于成功。零售正好相反，要解決的問題是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)要有個(gè)性、品牌要有明確的定位、在保證銷量的同時(shí)，還要保證產(chǎn)品的個(gè)性，培養(yǎng)消費(fèi)者的認(rèn)同感，最終使品牌在最大程度上得到市場(chǎng)的認(rèn)可。
2、資金周轉(zhuǎn)不同。批發(fā)的資金周轉(zhuǎn)較快，而零售的資金周轉(zhuǎn)速度相對(duì)較慢。
3、庫(kù)存管理不同。批發(fā)的庫(kù)存，通常是某種單一產(chǎn)品的庫(kù)存結(jié)構(gòu)，而零售的庫(kù)存，則由于其銷售渠道的不同產(chǎn)生多元化渠道的庫(kù)存會(huì)使企業(yè)承受巨大的壓力。
在90年代初轉(zhuǎn)型做零售的企業(yè)是明智的，零售的方式對(duì)于樹立品牌在消費(fèi)者心目中形象，有著重要的作用。今天是一個(gè)需要品牌的時(shí)代，而批發(fā)會(huì)隨著市場(chǎng)的成熟，變成零售品牌銷售渠道中的一種。只要注意了以上問題，批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型不再成為障礙，而將得到事半功倍的效果。
第二種是單一品牌多種線路。國(guó)內(nèi)服裝在起步階段通常只經(jīng)營(yíng)單一品牌，在現(xiàn)今的市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)下消費(fèi)者也趨向成熟、商品也都趨向多元化，在原品牌基本成熟的基礎(chǔ)上，一般是開發(fā)單一消費(fèi)對(duì)象(例如同一年齡層相同的穿著場(chǎng)合)的顧客。人們?cè)谏习嘁酝獾臅r(shí)間有更多的休閑時(shí)間，多元化的興趣決定了多元化的社交活動(dòng)和穿著需求，對(duì)單一的品牌服裝有多元化的要求來(lái)配合不同的場(chǎng)合穿著需求。只要將銷售網(wǎng)點(diǎn)、消費(fèi)者的要求更加細(xì)分就能達(dá)做到。配合以商品的調(diào)整，品牌公司也同時(shí)可以增加銷售。
第三種是品牌公司從單一品牌轉(zhuǎn)為多品牌經(jīng)營(yíng)。在現(xiàn)今市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)下．在原品牌基本成熟的基礎(chǔ)上，再開發(fā)適合另一年齡層的品牌。部分品牌公司甚至開發(fā)經(jīng)營(yíng)兩至三個(gè)品牌(經(jīng)營(yíng)得很吃力)。既然原有市場(chǎng)份額不斷地被別人的品牌搶奪，那么可不可以通過(guò)多品牌經(jīng)營(yíng)搶奪別人的市場(chǎng)？多品牌經(jīng)營(yíng)的好處是新品牌可以利用原本成熟品牌的銷售渠道快速地占領(lǐng)市場(chǎng)。銷售團(tuán)隊(duì)在原有基礎(chǔ)上增加人員即可，新設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)甚至可借用成熟品牌的一些概念，企業(yè)內(nèi)部資源共享。而同一品牌多路線發(fā)展的難度會(huì)相對(duì)較大。
筆者知道部分國(guó)際化品牌，例如ESPRIT，在開訂貨會(huì)時(shí)會(huì)同時(shí)推出十幾條不同路線的服裝，適合不同年齡層參加不同活動(dòng)場(chǎng)合時(shí)的穿著需求，而且針對(duì)不同的地區(qū)、國(guó)家會(huì)有不同的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。雖然國(guó)內(nèi)服裝品牌要發(fā)展到這種國(guó)際化階段需要若干年時(shí)間。但目前如能開發(fā)出同一年齡層參加不同活動(dòng)時(shí)的多個(gè)服裝系列，還是可以搶到先機(jī)。需要注意的是，品牌對(duì)店／柜的面積要求會(huì)隨著服裝路線的增加而改變。20一30平方米的店／柜容納1種路線的2至3個(gè)系列的服裝已經(jīng)是塞得滿滿的，如果要同時(shí)展示銷售3種路線6至8個(gè)系列，就需要有上百平方米的店／柜。
連鎖轉(zhuǎn)流經(jīng)營(yíng)就比單點(diǎn)經(jīng)營(yíng)靈活性高，確定第一問店／柜作為主力銷售點(diǎn)后，挑選第二間店／柜作為去貨的渠道，即專門處理庫(kù)存。另外，商品也可以通過(guò)轉(zhuǎn)貨、轉(zhuǎn)場(chǎng)的轉(zhuǎn)流手段達(dá)到以下目的：
1)日常在銷售中發(fā)生商品缺貨從一個(gè)店／柜轉(zhuǎn)貨(調(diào)貨)去另一個(gè)店／柜銷售；
2)新貨上市時(shí)有計(jì)劃地在兩個(gè)銷售點(diǎn)輪流銷售，以及節(jié)假日或季末促銷時(shí)，商品重新組合后在兩個(gè)銷售點(diǎn)再分配銷售。如開設(shè)到第三間店，更可把其中一間店作為“支援店”，即把三間店／柜分為商業(yè)區(qū)店／柜、區(qū)域百貨柜臺(tái)、支援店。
2．開店／柜臺(tái)計(jì)劃與銷售小組的店／柜任務(wù)分配
1)通過(guò)市場(chǎng)分析、布點(diǎn)策略、市場(chǎng)調(diào)查決定主店／分店的位置。
2)銷售小組指的是一個(gè)店／柜的全體成員，任務(wù)分配一般是店／柜長(zhǎng)負(fù)責(zé)店／柜的全部營(yíng)運(yùn)工作，店／柜長(zhǎng)工作的重點(diǎn)是導(dǎo)購(gòu)員管理、商品管理和陳列。
3)通過(guò)傭金提成率、指標(biāo)促進(jìn)銷售。
4)通過(guò)品牌標(biāo)志、店鋪門頭、POP、貨架陳列、商品陳列、銷售形象提升品牌形象。
3．提高銷售
品牌的核心是商品，提高銷售是提高利潤(rùn)的有效途徑。筆者在這里著重講述銷售分析一一商品分類分析及重點(diǎn)管理。銷售分析需要收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行商品跟蹤，根據(jù)總庫(kù)存清單、各地區(qū)銷售清單、各地區(qū)庫(kù)存清單處理數(shù)據(jù)，制作分析表，根據(jù)分析表將款式進(jìn)行分類，第一類：暢銷款，第二類：基本款，第三類平銷款，第四類：滯銷款。整個(gè)銷售階段可分為銷售初期、中期和末期。
季節(jié)銷售初期：關(guān)注第一類暢銷款，根據(jù)其銷售情況確定是否需要追單。跟蹤第二類基本款，制訂其觀測(cè)期限，而后定義其歸屬第一類暢銷款或第三類平銷款。隨時(shí)討論第三類平銷款，制訂相應(yīng)的措施。如：特別陳列、改價(jià)、市場(chǎng)部促銷、參加商場(chǎng)活動(dòng)以及關(guān)注其他各城市的銷售情況，以便迅速調(diào)貨。此期間沒有第四類滯銷款。
季節(jié)銷售中期：關(guān)注第二類基本款和第三類平銷款，確定其走向并采取相應(yīng)的措施。同時(shí)關(guān)注商場(chǎng)活動(dòng)，靈活利用第二類基本款、第三類平銷款參加，保證第一類暢銷款正價(jià)銷售。各個(gè)地區(qū)需及時(shí)溝通信息，確保第二類基本款和第三類平銷款產(chǎn)品劃分的準(zhǔn)確性。善于利用信息資源，查看每周各個(gè)地區(qū)的庫(kù)存分布和總庫(kù)存表，根據(jù)本地區(qū)情況進(jìn)行調(diào)貨和補(bǔ)貨。此期間沒有第四類滯銷款出現(xiàn)。
季節(jié)銷售末期：關(guān)注第二類基本款和第三類平銷款，觀察與判斷其是否轉(zhuǎn)變?yōu)榈谒念悳N款，并確定打折的折率。繼續(xù)關(guān)注店與店之間／城市間的調(diào)貨需求。此階段應(yīng)著重整體庫(kù)存的消化。
4．庫(kù)存管理
庫(kù)存管理是達(dá)到提高利潤(rùn)的最好途徑。庫(kù)存產(chǎn)生的主要原因是沒有做細(xì)致的商品的預(yù)算，另外也有其他因素，例如商品不適合市場(chǎng)需求、沒有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控、上市時(shí)間不合適，以及部分不明因素。因此要有經(jīng)常修正商品的意念，有預(yù)見性地預(yù)防處理庫(kù)存問題，制定計(jì)劃、時(shí)段、銷量，減少庫(kù)存。筆者認(rèn)為事前細(xì)致籌劃，勝于事后處理的煩惱。
具體解決庫(kù)存的方法可分為短期方案和長(zhǎng)期方案，短期方案有通過(guò)短期減價(jià)促銷與優(yōu)惠回贈(zèng)等；長(zhǎng)期方案有形象推廣、重建銷售渠道、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、建立VIP卡管理制度、定向促銷等。（服裝網(wǎng)）
