曾幾何時，副線（diffusion line）是所有品牌的救命稻草。作為副線概念的發(fā)明者Giorgio Armani,他的集團內(nèi)部除了同名的主線品牌之外，還有Armani Collezioni、Emporio Armani、Armani Jeans、Armani Exchange等服裝及配飾品牌。每一個品牌都有自己的定位和針對的客戶群，從上至下，從老板到辦公室金領(lǐng)、白領(lǐng)，從父母到他們的正處于青春期的孩子，一網(wǎng)打盡。這是若干年前的品牌市場，與其一個品牌對外競爭不如多創(chuàng)幾個品牌，好制造出強勢的團隊氣派。
　　
　　副線誕生的另一個原因則是為了養(yǎng)活主線或者說是設(shè)計師的夢想。就拿Alexander McQueen來說，當(dāng)時眾星拱月般地被媒體、造型師等推到了潮流的風(fēng)口浪尖，出道不過幾年就被Gucci集團收購。然而，他的時裝賣得實在不便宜，甚至比一些已經(jīng)創(chuàng)立了幾十年的傳統(tǒng)老牌都要貴。如今的新人設(shè)計師如Alexander Wang,Philip Lim早就吸取了教訓(xùn)，將設(shè)計定價控制在500歐元以下，這和當(dāng)年McQueen以新人姿態(tài)開口要價5000歐元的風(fēng)頭勁不可同日而語。顯然要保住品牌并非易事，于是McQueen適時地與SINV集團合作“生”出了副線MCQ來“養(yǎng)家糊口”.
　　
　　在副線的鼎盛時期，幾乎所有品牌，無論大小都有“兒孫滿堂”的現(xiàn)象。可惜盛極而衰，副線開始進入轉(zhuǎn)型期應(yīng)該從Prada集團將Miu Miu的秀場轉(zhuǎn)至巴黎，并高調(diào)宣布Miu Miu將不再作為Prada的副線品牌出現(xiàn)，而是一個獨立的品牌，而將Show的場地分開就是為了加強這一宣言。另一方面Dolce & Gabbana也從專業(yè)從事副線開發(fā)與生產(chǎn)的ITTIERRE集團手中收回了D&G的生產(chǎn)與分銷權(quán)。親生父母結(jié)束了10年的領(lǐng)養(yǎng)合約，從養(yǎng)父母手中硬生生將兒子帶回了家，給他換上了新容顏――一改往日街頭小子的形象而走上了富二代的康莊大道。還有Versace旗下的Versus、VJC等等品牌則更是經(jīng)歷了換主、換帥（Versus請來了英國時裝設(shè)計界當(dāng)紅炸子雞Christopher Kane）等風(fēng)波，終于開始走上了“正途”.
　　
　　日益細(xì)分的消費市場正是導(dǎo)致這一變化的原因之一。從以瑞典、丹麥為首的北歐到日本、韓國主導(dǎo)的亞洲，個性品牌正在迅速蔓延。Y時代的消費生力軍是如此喜歡特立獨行，在他們看來穿著印有猿人頭骨標(biāo)牌的Cheap Monday牛仔褲要比繡著大logo的二線品牌更能反映出內(nèi)心的fashion statement,炫富的暴發(fā)戶心態(tài)早就被他們蒸發(fā)得一清二楚。若真愛設(shè)計師的作品，他們絕對會“籌款”去投資一線品牌，不必為了填補心理空白退而求其次地選擇二線品牌。
　　
　　在此沖擊之下，二線品牌紛紛開始了自我整合，而新的副線卻遲遲不見落地，這與之前副線“Baby Boom”形成了鮮明對比。大牌寧愿推出若干個系列，也不愿意將他們分開成若干個小品牌。比如Emporio Armani著眼于休閑運動服的EA7系列，倘若早兩年或許就成了一個獨立的品牌。不僅一線品牌在開創(chuàng)二線品牌時采取保守態(tài)度，就連擁有廣大消費群的快速時尚品牌也不愿意分散自己的力量。在Zara的店鋪中除了Basic、Ladies等系列之外還有一個相對獨立的、為年輕人設(shè)計的TRF系列。盡管使用了不同的商標(biāo)，甚至在商品陳列上也刻意將它與其它系列區(qū)分開來，品牌并不打算將它們作為兩個品牌來運營。同樣的在H&M中也有類似的例子，作為H&M一個相對獨立的系列Divided擁有相當(dāng)豐富的款式與類別，但它始終只作為H&M的一個“少年”系列出現(xiàn)，僅在H&M的老家斯德哥爾摩的擁有部分單獨的概念店。至于副線這回事，還是留給有閑又缺錢的品牌吧。