6月11日上午9點，UC優(yōu)視董事長俞永福發(fā)了一條微博：“一個重要的決定：合聚變！ ”二十分鐘后，官方新聞稿放出，這樁號稱中國移動互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的并購交易正式亮相，據(jù)稱交易估值超過兩個91無線的價格，即超過38億美元。
在UC官方新聞稿的重要位置，這場并購被描述為“UC全資融入阿里巴巴集團“,UC所在的北京優(yōu)盛中心辦公室里，隨處可見的液晶電視里無一例外地顯示著“合聚變”三個字以及阿里和UC的LOGO，大紅的底色洋溢著歡慶的氣息，就像一場勝利。
“事比較大，沒提前和各位打招呼，抱歉！”下午4點，俞永福滿面春風(fēng)的走進會議室，對來訪的媒體表達歉意。“未來我有機會領(lǐng)導(dǎo)更大的一個業(yè)務(wù)群，不光是阿里UC這個群，在萬億規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)量級，中國只有兩家公司”。
但俞永福高漲的情緒并未能打消外界的疑惑，盡管他在內(nèi)部郵件中強調(diào)兩家公司在文化上的高度一致，但俞顯然并不具備馬云般的扭曲力，當媒體將整合的問題拋向俞永福，甚至對其整合的預(yù)期效果有質(zhì)疑時，他情緒略微反彈，“你不相信我？我是投資整合高手！”
俞永福的底氣源自UC在移動業(yè)務(wù)上的強勢，他借棋釋疑：圍棋中有棋眼一說，一旦占領(lǐng)棋眼，即可取得絕對性的優(yōu)勢。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的棋眼主要有三：游覽器、搜索和分發(fā)渠道，所有企業(yè)都會猛攻這三個領(lǐng)域，而UC過去十年創(chuàng)業(yè)史可謂在三個棋眼上奠定了好的基礎(chǔ)，這不僅讓UC賣出了一個好價錢，也還給了俞永福一個進入阿里整合內(nèi)部資源的機會。
俞永福強調(diào)自己認為這次整合不是并購，他是阿里的重要個人股東和合伙人。同時他否認了UC和阿里的匯報關(guān)系，僅表示并購后自己的匯報對象變了，從此前匯報給UC董事會變成現(xiàn)在的阿里戰(zhàn)略決策委員會。
他似乎想強調(diào)的信息是，自己仍然是一個謀局的棋手，盡管此刻他已經(jīng)站在馬云的棋盤上。
1+1大于2最好
對于UC跟阿里的業(yè)務(wù)整合，俞永福的預(yù)期是要做到1+1大于2。做不到這一點，資本就減值了。
俞永福也承認過去阿里有諸多不成功的整合。阿里的格局、人才還充足，在非電商的領(lǐng)域也有做眾多布局和投資。為什么沒有成大氣候，在俞永福看來是缺了一個環(huán)節(jié)，沒有形成流量生長循環(huán)。
他傾向于把電商和非電商業(yè)務(wù)區(qū)分來看。阿里比較強的兩個業(yè)務(wù)比如電商和云計算、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，整合還不錯，就跟騰訊在非電商領(lǐng)域這一塊做的很不錯類似。
如何做到1+1大于2，他認同騰訊科技所提的“互補”理念。互補不僅僅是業(yè)務(wù)，他還強調(diào)核心管理團隊的組建，要能力互補。在他看來，整合成功的關(guān)鍵要素，從人到業(yè)務(wù)都要互補。阿里是電商做的不錯，UC是非電商做得不錯，這其實是能夠成功的前提。
俞永福還希望未來的整合能夠上升到更高的高度，他定義為跨界。讓公司和團隊能夠“蛻變”，
但這個過程有很多挑戰(zhàn)。
他說，能夠做兩個不同的業(yè)務(wù)都能夠取得成功的人，他自己佩服的五體投地。這一點上，巨人集團的史玉柱是“Superman（超人）”，他自己還不是。
有所為有所不為
盡管俞永福認為，自己不是超人，但對投資整合而言，自己還有底氣的。一是自己原本是投資人出身，擅長資本運作。二是，也是更重要的，過去幾年來UC自身在團隊和業(yè)務(wù)上的整合的實戰(zhàn)經(jīng)驗增加了他的自信。
UC自身的整合可以分作兩部分。團隊方面，主要是九游和PP助手。2009 年UC收購手游平臺九游，埋頭苦干3 年后，2012 年發(fā)布UC九游開放平臺。目前，在手游分發(fā)渠道上，以九游為主的UC 平臺名列第二。2014 年九游將給合作伙伴帶來 1 億美元分成，2015 年這一數(shù)字有望超過 15 億人民幣。另一個去年下半年UC全資收購的PP助手，在半年的整合中，整合還算順利，不過目前沒具體數(shù)據(jù)披露。
另一個是今年UC力推的兩大業(yè)務(wù)，PC端瀏覽器和神馬搜索，都是在整合阿里資產(chǎn)的基礎(chǔ)上推出。一塊是整合原來的淘寶瀏覽器，于今年4月發(fā)布UC電腦版瀏覽器業(yè)務(wù)，另一塊資產(chǎn)則是整合原有的“一搜”全網(wǎng)搜索，緊接著發(fā)布了“神馬搜索”。
對比俞永福在UC移動事業(yè)群成立之后需要整合的業(yè)務(wù)，其中，瀏覽器業(yè)務(wù)、搜索業(yè)務(wù)、九游移動游戲平臺業(yè)務(wù)、PP移動應(yīng)用分發(fā)業(yè)務(wù)和愛書旗移動閱讀業(yè)務(wù)等都是UC自身業(yè)務(wù)，整合上沒有太大難度。
業(yè)內(nèi)并不太熟悉“愛書旗”，現(xiàn)在愛書旗公司和UC在北京同在一座大廈辦公。當騰訊科技向俞永福詢問愛書旗時，“這是UC自己的業(yè)務(wù)，被你發(fā)現(xiàn)了，這是UC的另一個潛水艇。”
有難度有碰撞的業(yè)務(wù)來自兩塊，一是LBS業(yè)務(wù)，二是手游業(yè)務(wù)。前者關(guān)乎高德，后者關(guān)乎阿里的另一個剛成立的事業(yè)群——數(shù)字娛樂事業(yè)群，劉春寧擔(dān)任該事業(yè)群總裁。游戲平臺也是數(shù)字娛樂事業(yè)群版圖的一部分。
俞永福確認未來將整合高德和其他相關(guān)的上市公司，他認為，LBS與移動搜索有天然的聯(lián)系，這也是LBS業(yè)務(wù)納入UC移動事業(yè)群的主要原因。他不想多談?wù)细叩碌木唧w細節(jié)，理由是高德被阿里全資收購后，尚未退市。
值得注意的是，UC移動事業(yè)群和數(shù)字娛樂事業(yè)群在游戲平臺上的交集讓整合問題有些微妙。
他傾向于用自己的邏輯分清楚UC九游的游戲平臺和數(shù)字娛樂事業(yè)群的游戲平臺的區(qū)別。前者側(cè)重分發(fā)，主要面向用戶，后者則是著重一些國際游戲的引入。俞永福又說，UC九游也會做游戲的引入和聯(lián)運。未來兩個事業(yè)群在游戲平臺上的博弈可想而知。
俞永福言語間不想在UC并入阿里之初就展露掠奪者的姿態(tài)。他強調(diào)專注在自己的范圍和業(yè)務(wù)集群有互動，有相關(guān)性的業(yè)務(wù)之上。在瀏覽器、搜索、應(yīng)用發(fā)行、LBS之上的游戲和閱讀，以及國際化的平臺上拓展業(yè)務(wù)。在UC并入阿里前后的區(qū)別在于業(yè)務(wù)節(jié)奏的把控，以及控制自己的貪婪。
另一方面，他又強調(diào)有所為有所不為。“永福的消化能力也是有限的，我一定考慮團隊的寬度，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該整合，哪些業(yè)務(wù)不要現(xiàn)在整合，要根據(jù)自己的吞吐能力。”
體系內(nèi)類獨立發(fā)展
2013年和2014年兩年的GMIC大會上，俞永福對公司走向的表態(tài)大不相同。
去年5月，在接受阿里戰(zhàn)略投資后，俞永福高調(diào)表示，“從此不會謠傳UC被誰收購，只有UC收購誰。”他表示，三年內(nèi)拿出30億人民幣用來收購和建立生態(tài)鏈。果然，在去年下半年，UC完成了對越獄分發(fā)渠道PP助手的收購，完善了在Android和iOS的雙平臺布局。
一年以后的4月份，阿里提出全資并購的提議，俞永福在五一期間經(jīng)過思考后，并在5月6日的GMIC會上向業(yè)內(nèi)暗示，做出了一個“重要的決定。”
“你什么時候變心的？”
面對變心、食言的質(zhì)問，俞永福沒有正面回答。他說，從做投資到創(chuàng)業(yè)最看中是八個字“仰望星空、腳踏實地”，戰(zhàn)略思考要非常清晰，隨著產(chǎn)業(yè)的格局的變化調(diào)整你的戰(zhàn)略。
俞永福的另一巧妙之處在于，他用自己擅長的資本邏輯否認了“并購”的定性。
俞永福認為，此次并購與其他并購案例不同。其他并購案都是以現(xiàn)金的形式，此次阿里收購UC是采取的大額股票換股的方式，他認為這點表明阿里以合伙人的心態(tài)對待UC團隊，這是特殊之處。
另一點是，在面對UC并入阿里后俞永福向誰匯報的問題上，俞永福巧妙否認了UC和阿里的匯報關(guān)系。在此次并購后，只是俞永福自己的匯報對象變了，從此前匯報給UC董事會變成現(xiàn)在的阿里戰(zhàn)略決策委員會。
他強調(diào)匯報問題，一個原因是在UC并入阿里后，UC到底聽誰的這關(guān)乎戰(zhàn)略走向。俞永福認為，沒有匯報的關(guān)系，UC還是按照“永福”的思路取走，公司可以保持產(chǎn)品戰(zhàn)略的連貫性。
