柳井正，日本迅銷集團董事長兼CEO

1991年9月1日，在我狹小的鉛筆型大廈4樓的辦公室里，我對聚集在這里的公司總部員工們大聲宣布：“從今天起，公司名稱從‘小郡商事’改為‘FASTRETAILING（迅銷）’，優衣庫正式拓展全國連鎖業，每年開30家店，三年后達到100家，盡快實現公司上市目標。”

　　這一目標一旦失敗，公司也許就會倒閉，但那時是最好的擴張機會。

　　擴張的沖動

　　上市的過程瑣碎而焦灼，但我們有驚無險地挺了過來。1994年12月在廣島證券交易所上市后，我們擴張的沖動顯得更為迫切，也更加自信滿滿。

　　首先，為了加強商品設計和信息收集，我們在美國紐約設立了一家100％的子公司--“印象紐約公司”.

　　我們想打造的生產鏈模式是：在紐約，收集時尚信息并進行商品企劃，由大阪的商品設計事務所及山口的公司總部進行新商品的具體設計，然后委托中國等海外廠家進行加工生產。但1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場，卻遭遇全軍覆沒的慘劇。因為市場不接受色彩不夠鮮艷的單色調。后來分析原因，是因為在紐約、大阪以及山口總部的擔當者之間，沒有取得很好的溝通。于是在1996年11月，在東京又成立了一個商品設計事務所。這樣，把商品企劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口四個地方。但在實際操作上，四個地方要做到信息順暢交換和共享更加困難。我意識到，這種組織架構的嘗試是行不通的，必須在東京設立商品研發的一體化機制。于是，成立了3年半的紐約子公司宣布解散。

　　接著，1996年10月，我們出資將東京一家童裝公司（VM公司）85％的股權買下，收于“優衣庫”的麾下。這家公司的兒童商品非常有競爭力，它是從一家名為VJ的公司中分離出來的，經營者也出自同一家公司。但是，當VM公司獲得了獨自的商標權之后，與VJ公司之間的關系就變得微妙了。尤其是在VM公司發布了其它新品牌即將面世的公告后，VJ公司竟一頁狀紙將VM公司告上了法庭，指控其違反了《防止不正當競爭法》中的商標使用條款。

　　對這件事情，我們只能是自己兜著。因為在當時，我們原本認為“在法律上是沒有問題”的。再加上VM公司本身損益結構一直沒有得到很好的改善，出現了連續虧損。最終，在出資收購8個月后，除只留下商標管理的產權公司外，我們關閉了VM公司的所有店鋪，實施了清算。從這次的失敗中，我們意識到，優衣庫自己企劃的商品打著他人的牌子（我們支付品牌使用費）推向市場的運作模式，是行不通了。

　　此外，我萌生了開一個專賣運動休閑裝店鋪的想法。因為優衣庫做的是休閑服裝，這與運動服裝相近，但即使是優衣庫進口的服裝或借用國際品牌制作的服裝，也沒有運動服裝來得好賣。既然運動服和休閑裝并無嚴格的區分和界定，那么，是否可以把那些平時穿著的運動服集中起來作為休閑服來賣呢？于是，我們開了一家新業態的店，取名叫“SPOQLO”.之后我們還開了一家專賣家庭休閑裝的店鋪，取名“FAMIQLO”.

　　經過一年左右的準備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”開到17家，“FAMIQLO”開到18家的時候，我們又不得不關閉了這一類店鋪。失敗的原因是，一方面，這一類業態的商店經營的商品與原來的優衣庫商品在定位上區分不明顯；另一方面，為了優先確保這些商店的商品種類和數量，有時候不得不調集優衣庫的商品，反而使優衣庫的店鋪出現了缺貨和斷碼。而從客戶的立場上看，本來在一家優衣庫的店鋪里都能買齊的商品，現在要跑三家，反而變得不方便。

　　就這樣，新商業嘗試連遭失敗。當然，許多事情你不去做，就不知道是怎么回事。