蘇紅柳床單有限公司(江陰市紅柳被單廠有限公司)創(chuàng)辦于一九六五年，2000年10月改制，目前是一家經濟實力相當雄厚的大型民營企業(yè)。現(xiàn)有員工5000多人，其中，具有中、高級以上技術職稱的近百人。公司占地面積800畝，總資產超10億元。2007年度銷售總額達15億元，外貿銷售超1.5億美元，實現(xiàn)利稅1億元。

　　紅柳擁有多個設計室，100多名紡織、印染、款式設計專家，專門從事床上用品的花型設計、流行色打樣、款式設計等。所用實驗設備在國際均處領先地位。每一批產品都要經過嚴格的測試符合國家紡織產品的標準后才能出廠，許多國內外經銷商及專家參觀完紅柳的打樣測試后總會發(fā)出由衷的贊嘆，更會被紅柳優(yōu)質的產品質量和一絲不茍的精神所折服。

　　紅柳連續(xù)多年獲得國際環(huán)保紡織協(xié)會頒發(fā)的綠色環(huán)保信心紡織品標準證書（Oeko-Texstandard100）。在產品質量的控制上，紅柳始終走在國際前列，特別是染料助劑的研究和應用符合國際綠色環(huán)保要求，達到西歐國家的產品標準要求。得到世界家紡巨頭、著名公司的認可和廣大消費者的喜愛，訂單源源不斷而來，產品遠銷歐美、澳洲等地，主要知名客戶有：Springs（斯普林斯）、Calvin Klein（凱文科琳）、Dorma（都瑪）、JCP、Sears（希而斯）、Wal-Mart（沃爾瑪）等等。

紅柳床單的"美國故事"

　　2004年是江蘇紅柳床單有限公司開拓美國市場的創(chuàng)業(yè)元年，如何直接與美國大型零售商開展業(yè)務合作？如何選擇落戶美國公司在夏洛特？如何"招兵買馬"建立海外團隊？紅柳床單的總經理黃磊，他開誠布公的將紅柳的"美國故事"一一分享。

　　黃磊介紹說，美國名列前茅的八家零售商是Wal-Mart、Target、JC Penney、Bed Bath & Beyond、Sears、Kmart、Macys。這八大零售商占整個美國家用紡織品零售市場的70%以上市場份額。這些零售商巨頭，實施的是全球化采購，他們對產品成本、質量以及交貨期限控制等有著嚴格的要求。要想滿足這些零售商的要求，就需要企業(yè)在開拓美國市場過程中深耕細作，若是哪一個指數(shù)不達標或者某個環(huán)節(jié)出了差錯，合作就無法達成。

　　紅柳集團在美國市場從20萬美元的訂單做起，到2013年銷售超過兩億美元。目前，我們的美國本土客戶已經發(fā)展到18家，也是Wal-Mart美國公司11家供應商之一。達到這個目標，不是通過單純的成本競爭所能完成的。前面說到，美國零售商對供應商要求十分嚴格，供應商僅僅提供合格產品是不夠的，而是需要給予更多的中后期服務。為了更好配合零售商，按時完成對零售商的鋪貨、補貨要求，紅柳在夏洛特建立了自己工廠，在美國多個城市建立3萬平方米的倉儲，同時還在紐約成立研發(fā)中心，并運用數(shù)據(jù)分析等現(xiàn)代化科學技術和管理手段進行系統(tǒng)配置，確保供應鏈的完整性，目前，我們的成本核算及大數(shù)據(jù)應用已成為紅柳的看家法寶。

　　紅柳美國公司有一半都是數(shù)據(jù)分析師，財務人員就一人。現(xiàn)代化數(shù)據(jù)管理為零售商提供了高效服務，贏得了美國零售商的信賴，產品受了美國消費者的歡迎，使得紅柳在美國能夠穩(wěn)健發(fā)展。

　　紅柳能夠在美國市場站住腳而且發(fā)展到這樣一個水平很不容易，信息化管理十分重要，不僅跨國公司要做到，以國內市場為主的家紡品牌企業(yè)也應該做到，沒有高水準的管理體系，沒有信息數(shù)據(jù)支撐，在當代市場經濟狀態(tài)下，企業(yè)的目標就很難實現(xiàn)，這也是轉型升級的重要組成部分。

　　一般說美國的訂單周期應提前一年。比如現(xiàn)在是6月份，我們已經開始計劃生產2015年上半年的訂單，而2015年下半年訂單也已經進行計劃等準備工作。

　　產品是否好賣，是建立供需關系的首要條件。那么，貨品好賣不好賣，主要靠零售商分析后決定取舍。當然，現(xiàn)在主要靠自己分析，要市場有足夠的認識。對于數(shù)據(jù)分析，貨品管理都要求快速、統(tǒng)一、精準。否則，庫存、交貨期延遲等問題將有可能把企業(yè)壓垮。當然，中后期服務也非常重要，所以說，做跨國貿易，不僅僅是成本的競爭，更是服務的競爭。

紅柳在美國市場的運作經驗告訴我們，要想跨國經營成功，就要嚴格按照所在國市場要求行事，其他別無選擇。