科學家發現，在劇烈變化的環境中，能夠生存下來的動物不是那些最強壯的，也不是最聰明的，而是那些最靈活的。同理，在商業社會中，如果組織的思維模式一成不變，企業也將無法參與競爭。

    我們之所以將自然界作為效仿對象，并選擇動物世界加以研究，是因為我們可以發現它們身上那些有益于改善組織表現的因素。

    過去人們通常認為企業是個機器。但今天隨著生態模型的導入，人們對組織的觀念發生了根本變化。商業組織被看做是一個自適應系統。在自我調整的過程中，它們不是被動地對所發生的事件（刺激）作出反應，而是積極試圖將所發生的一切轉化為對自己有利。

    看點：簡單使公司運轉得更快。刺猬把復雜的事件簡化成一條基本原則或一個基本理念，發揮統帥和指導作用。零售大王阿爾迪的成功正在于目標明確，懂得放棄的刺猬理念。

    刺猬理念是柯林斯頗為推崇的一個簡單明確的概念。在古希臘寓言中，狐貍是一種狡猾的動物，能夠設計無數復雜的策略，偷偷向刺猬發動進攻。但每一次刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方。刺猬屢戰屢勝。

    刺猬理念來自對以下三環交叉部分的深刻理解。

    1、你能夠在什么方面成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優秀的。

    這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現在從事的。

    2、是什么驅動你的經濟引擎。所有實現跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創造持久、強勁的現金流和利潤率了如指掌。

    3、你對什么充滿熱情。實現跨越的公司對它們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發現什么使你的熱情洋溢。

    零售大王阿爾迪是典型的刺猬風格。阿爾迪是世界上最大的批發商，每年購買的單件商品的總價值超過3000萬歐元，而沃爾瑪只及它的二十分之一。有傳言說，現在阿爾迪管理者們的目光已經瞄準了中國市場。

    阿爾迪將自己的成功歸結為“簡單”。其簡單的核心就在于簡單、易懂的目標：最低的價格、最高的質量、最低的成本。它數十年如一日地堅持只出售600種商品，通過保持較少的經營品種來實現簡單。西方有句諺語：“制鞋匠，干好你自己的活兒就行了。”阿爾迪一直遵守著這個原則。其自己生產的產品一直局限在烘焙咖啡上，不像德國其他同行或美國的A&P超市公司，自有品牌的產品多達80%.

    其實踐中的管理細節則為簡單提供了注腳：沒有強大的市場營銷、市場掌控、信息系統、公共關系、廣告、法律顧問，沒有“指揮部”；只進行少量的統計活動；有意識地放棄定期統計一些數據（如不同日子里顧客的平均購買量）；沒有總的購買情況；出售的商品一律用紙箱包裝；為了減輕工作負擔、提高效率，店里的商品基本上都按物流管理的要求擺放，而不是將某些商品（比如贏利空間大的商品）放在所謂的“與眼同高”處，以便讓顧客購買。

    了解阿爾迪更多，推薦閱讀電子工業出版社出版的《只放一只羊—阿爾迪戰勝沃爾瑪的11大秘密》。

    看！這幾只刺猬

    沃爾格林公司：堅持最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤的理念。沃爾格林公司把所有不方便的店址都換到更加方便的地方，并率先采用顧客開車進店買藥的辦法。緊密聚集的藥店（每英里9個）促進了當地的規模經濟，繼而為進一步的集中提供了資金，從而吸引了更多的顧客。更多的便利增加了顧客光顧的利潤，就會有更多的資金回流到系統，建立更多的便利藥店。

    豐田：一個有著明確目標的公司。在豐田公司，人們會問五遍“為什么”，問做每件事情的意義何在。豐田人認為，與其問“誰——什么——什么時候——在哪里——怎么樣”，不如直接問最難的一個問題，即“為什么”。豐田喜歡簡單，但是要可信。

    宜家：顧客們都知道自己為何要去那里購物。值得稱道的有：經過驗證的產品結構、低廉的價格、合格的設計、漂亮的外觀、正常的使用。（《牛津管理評論》）