改制最終還要回歸企業本身，靠誰不如靠自己，關鍵是企業自身是否有清晰的戰略
◆國有有限責任公司改為民營企業，股權結構如何設置能有利于企業的健康發展？
◆國有有限責任公司改為民營企業，員工持股如何考慮，有哪些利弊關系？
◆改制為民營企業后，股東會、董事會、監事會和經理層之間如何保持良好的制衡關系？
◆原國企的老三會和改制后的民營企業的新三會之間的關系如何運行？
◆改制為民營企業之后對經營者如何激勵機制，企業運營機制要做哪些必要的調整？
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在集團會議室，齊翔建工集團一股腦把其在企業改制過程中的困惑和問題拋給了在場的專家。對于具體企業而言，這些問題顯然有些大，因為每一個企業都有自己獨特而不同的情況，作為任何專家在沒有深刻調查研究的基礎上不可能有更針對的解答，但這些問題也的確是國企改制過程中的典型問題。
“中國企業健康調查與診斷大型系列活動”齊齊哈爾之行在結束了專家的主題巡講之后，應邀走進了齊齊哈爾市最大的國有企業之一——齊翔建工集團，與企業進行了面對面的近距離接觸。這也是此次大型巡講活動最看重的環節：面向企業開展有針對性的溝通交流，了解企業最實際的問題，切實幫助企業獲得管理水平上的提升。
齊翔建工集團的主要領導、齊齊哈爾市國資委的相關領導參加了此次座談。齊齊哈爾國資委相關領導對齊齊哈爾市的企業改制問題進行了具體的介紹，齊翔建工集團領導介紹了齊翔建工及其進行企業改制的一些情況。
齊齊哈爾現有國有企業1270多戶，目前有130多戶還沒有改制。改制的最大難點在于人員安置問題。
作為齊翔建工集團，目前有控股企業11戶，基本都是國有。業務包括六大板塊：建筑業、房地產開發業、服務業、監理業、設計業，還有安裝業，主要以施工企業為主。集團于2005年著手進行國企改革工作，利用國家“振興東北”老工業基地的政策，通過三次并軌，完成了12284人的國有企業職工下崗、失業保險等安置工作，得到國家政策補償金8000多萬元，企業自籌了3000萬元左右，共計11000元多萬。歷時一年時間，齊翔建工完成了清產核資工作，把企業50多年的發展歷史全部梳理清楚。通過清產核資，齊翔盤活資產3000多萬元，解決了很大的改制缺口問題。到今年6月27日，齊翔改制的所謂市政工作基本結束，改制的基礎數據工作已經具備了條件。
在齊翔建工集團黨委書記、總經理黃宇看來，改制有很多困難，由于歷史的原因，國有資產變現難，矛盾比較突出。還有就是觀念問題，在改制上，國有資產的缺口很大，有1.2個億，這1.2億主要是安置費用。目前齊翔退休的有4470人，離休75人，離休職工每月工資近3000元，退休職工每月700多元和200多元不等。另外還有588名遺屬、110多個工傷人員、24人長病，諸如此類的負擔很重，市場形勢又不好，企業壓力很大。企業發展的過程中需要資金的地方比較多，任務量受外部沖擊在減少，利潤率逐漸下降，工程款有時需要墊付，有的還被拖欠，農民工工資要支付，稅金繳納一分也不能差，對施工企業壓力更大。黃宇表達了齊翔建工迫切改革的愿望，希望老國企早日把包袱卸掉。讓齊翔和其他民營企業以及外來企業一樣得以輕裝上陣，在同一個起跑線上發展壯大。
專家觀點及建議
改制不是惟一出路，只是一種方法和手段
——九略管理咨詢副總裁周驪曉
經營方股權比例多少最優化，這個沒有共性，不同企業不同效果。企業的業務不一樣,領導層的水平不一樣，政府的支持不一樣，外資不一樣，市場不一樣，都有可能產生差異。
改制其實是要解決產權的問題，是人的問題，是管理的問題。改制不是惟一的出路，只是一種方法和手段，關鍵是企業本身能不能做好。
很多企業所有權和經營權都是一體的，這就涉及到股權到底怎么劃分。這里面不在于產權是否一定要分離，或者一定要去做合并，沒有一個更好的概念。很多東西各有利弊，比如，一個面粉廠全員都是股東，表面上都會為企業負責，其實在這種股權非常分散的情況下，集中起來反而不容易，也會出現很多問題。但要是全部集中的情況下也會遇到問題。實際上還是把握一種動態的平衡。一個企業一個情況。為什么國家叫停MBO，并不是說MBO是錯誤的，只是在過程中很多企業是以MBO為借口，達到私人的目的，這是國家不允許的。所以在齊翔今后做股權改制的時候，個人感覺中層持股沒什么不好，全員持股也沒有什么不好，有兩三個出資方也沒有什么不好，關鍵是哪種方式更適合我們的企業。
九略有一個模型，一個曲線圖。企業控股到什么程度和層面會更好，很多出資人都可以用這張圖進行對位，所有者最終的目的是利益的回報。
沒有最好，只有最合適。齊翔有20家分子公司，20家分子公司要不要進來？如果分子公司是獨立的法人，他自己的業務戰略目標和總集團的戰略目標是否能達成協同作戰；如果戰略趨同，如何控制？在這里股權只是工具。
為改制的推進提供不同的助力
——智囊傳媒總裁傅強
單說改制似乎沒有什么辦法，放下包袱是眼前的事，更重要的是開動機器。把改制納入到戰略的步驟中，而不是先考慮怎么改制，先怎么去甩包袱，這樣讓公司、政府看到企業的希望、看到企業的主見。哪怕給政府一個夢想，搞投資的人講求是機會和退出，搞產業的人則信奉的是夢想和堅持，所以很多的戰略是一個夢，我們的企業不能為了改制而改制，而是首先確定你企業的發展戰略和發展目標。
企業在改制的時候，往往根據不同的對象展示企業不同的層面，從而為改制的正常推進提供不同的助力。
我建議企業要向與改制密切相關的三類人“講故事”——一是對外講（政府、投資人），為改制營造良好的外部生態環境。企業永遠對外講自己的戰略，從來不講自己的困難，這樣一來會吸引政府聽，同時吸引投資人聽。企業就可能會得到方方面面的支持。
二是對內講（管理層、員工），為改制打造良好的內部生命系統，期望減少阻力，加強凝聚力，發揮企業文化的作用。
三是對旁人說，主要指咨詢機構，讓他們從第三者的角度提供解決方案。咨詢公司給企業做改制方案，在政府面前講困難。企業要達到這樣的目標，政府能不能幫我解決？所有訴求由相關的數據和分析組成，不是簡單的訴苦。
從傳播學的視角看，不同主體需要傳播不同的內容。企業需要為自己創造一個非常好的輿論和改革環境。
股權結構如何分配是個系統性問題
——九略管理咨詢公司高級咨詢顧問許云鍇
剛才提到很多困難，實際上我們曾看到更困難的情況。給大家舉兩個例子：一個是廣西百色鋁業。齊齊哈爾的財政叫做吃飯財政，廣西百色的財政叫做討飯財政，是為數不多的靠國家救濟的地方政府。廣西鋁業大概5000多人，他們最終能夠實現改制靠什么呢？靠的是真正把企業經營了、發展了。
第二個例子是包頭最大的一個軍工企業，當時有30000多人，通過改制，現在基本也做起來了，靠的是什么呢？同樣靠企業自身。從管理咨詢的角度來看，就是靠管理的提升。對于大型企業來說，可以用這種方式來梳理，在戰略的指導之下規劃組織，在組織基礎上完善流程，流程之后進一步完善人力資源體系，進而考量你的財政，最后是擴展到企業文化。從宏觀發展的角度，更要看到內部的管理情況。不為治理而治理，重要看管理。股權結構如何去分配，董事會、監事會如何去做，不簡單是這樣的一個目的，更應該是個系統性的。
改革需要借助外力
——中國企業聯合會管理咨詢委員會行業發展部主任田毅
在企業改制的過程中，企業如果能把不同的階段遇到的集中問題，專門組織相關的專業討論和培訓，會是一個好的方式。不同的階段要解決不同的問題，外部的專家智囊團非常重要，比如管理咨詢機構以及相關培訓機構的支持。建議我們的企業能到同行業中改制比較成功的企業去看看，開拓一下思路。畢竟同一行業可能在一些具體操作上是可以借鑒的，包括一些改制比較好的地區和企業。
