擁有大量先進設備的三毛派神理應大有作為,傳統的國有企業機制和經營理念卻如同一層繭,束縛了蘭州"三毛"人的手腳。重組方開開實業派來3位職業經理人后,好像給三毛派神吹進了一股清新的風

    訂單紛至沓來,4臺停了5年多的雙幅片梭織機重又發出了歡快的轟轟聲。還是同樣的機器設備,還是同樣的職工隊伍,如今的三毛派神卻已發生了巨大的變化。從今年8月開始,這家多年來產大于銷的毛紡企業一舉扭轉局面,連續幾個月產銷率保持在150%左右,月貨款回籠超過2000萬元。

    面對記者的采訪,上任不到半年時間的公司總經理蔣衛東顯得信心十足。他表示,三毛派神已經駛入了良性發展的快車道。工人們的想法則再也樸實不過:現在能按時領上工資了！一位進廠將近30年的老師傅感慨地說:"這種產銷兩旺的喜人局面,已經多年沒看到了！"

    三毛派神的變化讓當地政府吃上了一顆定心丸,也讓另一家遠在上海的上市公司開開實業欣慰不已。去年12月,開開實業與蘭州三毛集團就受讓后者所持三毛派神5128.3344萬股國有法人股(占三毛派神總股本的28%)事宜,簽署了股份轉讓協議和股份托管協議。開開實業收購三毛派神后,并沒有進行傳統意義上的資產重組,而是利用自身在經營管理方面的優勢對三毛派神進行整合。開開實業先對三毛派神的董事會和監事會進行了改組,接著又對其經營班子進行了調整。今年6月初,三位有著豐富管理經驗的職業經理人到三毛派神走馬上任,分別出任總經理、毛紡總經理和財務總監的職務。開開實業向三毛派神輸出的管理,在短短的幾個月時間里,其功效已立竿見影。

    "好像吹進了一股清新的風",對開開實業輸入的新理念和新方法,三毛派神銷售部的杜經理用了這樣一句話來形容。

    走出"孤島"

    上個世紀90年代以來,毛紡織行業內的競爭進一步加劇,沿海一帶的民營毛紡企業迅速崛起,陜西、甘肅、新疆等地的毛紡企業卻虧損嚴重,三毛派神無形之中成了西部地區的一座"紡織孤島"。加上自身機制、經營理念、信息渠道等方面的原因,三毛派神遇到了前所未有的困難。

    打開三毛派神上市以來的資產負債表可以發現,在2002年度以前長達5年的時間里,其長期投資一欄一直是零:下屬沒有一家控股子公司,對外也沒有一家參股企業。用"保守"兩個字來形容三毛派神的管理并不為過。

    恰恰因為這種"保守",三毛派神手握重金沒有亂投。IPO加上兩次配股,三毛派神一共募集了約5億元資金,全部用于技術改造項目,引進國際一流的毛紡織生產設備,這使其"硬件"在國內同行中達到領先水平。

    關注三毛派神多年的亞商企業咨詢股份有限公司執行總裁張瓊,對這家公司的診斷可謂一語中的。她指出,三毛派神最大的問題在于,作為一家傳統的生產主導型企業,市場化意識和市場開拓能力不強。

    正因為此,擁有一流生產設備的三毛派神卻有勁使不上,至2002年底時,存貨堆積如山,涉及金額高達3億元,銷售業績和經營業績在逐年下滑。當地政府領導也認識到,三毛派神如果還在這座"孤島"上繼續打轉,無異于作繭自縛。走出"孤島",已經成為解決三毛派神生存與發展問題的明智之選。

    也許是一種巧合,此時遠在上海的開開實業,正在尋求穩定的紡織加工基地。經過亞商的牽線搭橋,雙方接觸后發現,三毛派神的優勢正是開開實業需要的,三毛派神的劣勢又恰恰是開開實業可以彌補的。如何改善國有企業經營機制,完善公司治理結構,實現從生產導向型企業向市場導向型企業的轉變,開開實業進行了許多有益的探索。同時作為一家同時擁有A、B股的上市公司,開開實業有一支擁有先進經營理念和豐富管理經驗的管理團隊。而開開實業在國內外銷售網絡、客戶資源、市場信息等方面的優勢,也是三毛派神目前發展所急需的資源。

    最終,亞商成功撮合了這兩家上市公司的姻緣。三毛派神牽手開開實業,走出了"孤島"。

    先看"急診"

    今年6月出任三毛派神總經理之前,蔣衛東已有三年多的毛紡業管理經驗,先后在上海紡織控股(集團)公司旗下的三家企業擔任高級管理人員,歷任上海華宇總會計師、上海二毛總會計師、上海三毛財務總監和總經理。

    受聘擔任三毛派神毛紡總經理的萬德明,則是在毛紡業浸淫了幾十年的"老法師"。萬德明擔任廠長期間的上海第二毛紡廠,經濟效益曾連續11年在全國毛紡行業奪得頭籌,成為業界的一段佳話。這位享譽毛紡界的教授級工程師、全國優秀企業家、全國紡織工業特等勞動模范、全國"五一"勞動獎章獲得者,還幫助過14家毛紡企業扭虧為盈,成為名副其實的"扭虧大王",被譽為"中國的經營大師"。

    三毛派神新經營班子的另一名主要成員、財務總監金明喜,曾在上市公司電器股份、中法合資企業上海施耐德工業控制有限公司、美國易達集團中國總部擔任財務經理,有著豐富的現代企業財務管理經驗。

    沒有"金剛鉆",開開實業也不會給他們"瓷器活"。半年前三人初來乍到之時,迎接他們的還是蘭州"三毛"人將信將疑的眼光,如今只要提到從上海來的三位老總,從公司中層干部到車間里的普通工人,都會翹起大拇指表達他們的敬佩之意。

    出于對拓展市場的渴望,蘭州"三毛"人曾想象,大批新的客戶會隨著新老總的到來而到來。但三位老總認為,光靠交情是留不住客戶的,如果產品和價格沒有說服力,拉來的客戶也會跑掉。因此,他們上任伊始,并沒有對三毛派神的銷售體系進行大刀闊斧的調整,而是從生產入手,抓住"質量、成本、交貨期"三大主題,破解技術難題,拓展盈利空間,將"經濟"和"效益"觀念不折不扣地灌輸到整個生產過程中,使產品的競爭力大大增強。

    蔣衛東把抓生產、降成本比喻為給三毛派神看"急診"。"當然,看完急診,接下來還要看門診。三毛派神的問題,并不僅僅是生產方面的問題,有些深層次的問題,也許還要看專家門診",蔣衛東補充道。

    現在,這個"急診"的功效已經顯現。產品質量穩定了,交貨期大大縮短了,在成本得到有效控制的情況下,產品售價也有了讓利的空間,銷路自然漸漸打開。老客戶紛紛追加訂單,新客戶也接二連三慕名而來。

    學會算帳

    羊毛制成毛條,紡成紗,再織成布,最后經過染整,才成為我們日常生活中見到的面料。在這個過程中,染整是最后一道工序,也是紡織企業中最顯功底的工序,因為面料的色澤和手感等品質,就是由這道工序決定的。不同的工藝,打造出來的色澤和手感就有不同的效果。

    萬德明來到蘭州后,憑他大半輩子在毛紡業摸爬滾打的經驗,首先就發現三毛派神的染整工藝存在一個很大的誤區:重干蒸,輕濕蒸,工藝理解不透徹,工藝手法不細膩。他形象地打了一個比方說,干蒸的效果等于"后天補",濕蒸卻可以把羊毛的天然特性原汁原味地反映出來。

    事實再次驗證了萬德明多年實踐悟出來的道理。重濕蒸、合理使用干蒸設備以后,面料的光澤變得柔和多了,手感也明顯好多了。

    車間里的技術工人慨嘆道:"以前我們是閉門造車,萬總來了以后,我們的思路寬多了！"

    如果再給干蒸和濕蒸算一筆成本帳的話,濕蒸控制成本的效果顯然要勝過干蒸。干蒸的過程中容易產生壞布,浪費大,染料助劑的消耗也大,而濕蒸縮短了工藝流程,等于降低了成本。三毛派神染整分廠的曹廠長估算了一下告訴記者,染整工藝合理調整以后,今年光助劑一項就節省了60萬元。

    染整分廠有很多臺進口設備,以前大家的想法很簡單,好機器來了就用好的唄。有一臺花了近1000萬元人民幣從意大利引進的平幅洗煮聯合機,開得相當頻繁。似乎把所有的工序都走一遍,大伙才感覺心里踏實。殊不知,功能多的設備也有個揚長避短、合理使用的問題,而對布料進行的反復整理,則無異于浪費。

    現在,大伙都知道了怎樣算經濟帳。就拿那臺平幅洗煮聯合機來說吧,它可是頭"電老虎"。這些高耗能設備,如今都掛上了一塊牌子:"未經批準不得在電峰段開機"。記者得知,蘭州的高峰電每度0.537元,低峰電每度0.13元,兩者相差數倍。而在半年前,三毛派神的大部分職工竟不知道蘭州的工業用電有高低峰之分。染整分廠的曹廠長告訴記者:"現在流程縮短了,但工藝同樣到位,機器也就閑了。"

    說起算帳的事,萬德明還為記者舉了一個技術開發上的例子。三毛派神的技術人員曾經開發了一個叫"可溶性纖維"的工藝,其目的是為了提高紡紗支數(支數越高,表明羊毛越細,手感越好)。放在兩年前,這個工藝還是很有意義的,那時國際市場上80支和66支羊毛的價格相差一倍左右。但時過境遷,如今80支和66支羊毛的價格已相差無幾。細細一算,用了這個工藝,不但加大了工藝難度,每米布的成本也增加了6元多,而使用高支數的羊毛,每米布的成本只增加0.5元。而且,由于"可溶性纖維"的工藝技術沒有完全成熟,產品質量還時常有變化�，F在,改用高支數的羊毛原料后,成本下來了,質量上去了。"畢竟是真貨啊",萬德明笑著說。

    半年時間過去了,成本意識已深入人心,三毛派神也在這門功課中交出了一張不錯的成績單:每米布的成本下降了近4元,分攤的期間費用也明顯減少。6個月下來,同比下降了1000多萬元的成本。

    該花的花

    在三毛派神采訪,蘭州"三毛"人的勤儉持家給記者留下了很深的印象。辦公樓是上個世紀90年代初建的,廠房則是70年代的產物。不是沒有錢搞"形象工程",1997年上市以后,三毛派神一共從證券市場募集到了5億元資金,但這些錢都用在設備的更新換代上了。新設備進來后,淘汰的是老設備,使用了二、三十年的老廠房卻不舍得淘汰。

    但是,省錢也有省得不恰當的地方,不該省的也省了。

    三毛派神的織布分廠有44臺片梭織機,1993年從瑞士引進時花了不少錢,單幅的織機每臺5萬多美元,雙幅的每臺則要9萬多美元。這種型號的織機有兩個優點,一是比其他的織機節電20%到30%,二是沒有廢邊,節省原料。但是,這些片梭織機去年停了一半。為什么?答案很簡單,備件跟不上。

    俗話說,好馬配金鞍。但是,在需要添置備件的時候,多年沿襲下來的習慣使蘭州"三毛"人想,是不是可以省一點,備件搞國產化呢?這樣的彎路一走,結果是整臺設備都開不起來了。

    現在,進口備件買來了,原先停著的設備開起來了,5個月下來新增產量40萬米。織布分廠的劉廠長告訴記者,這當中挖掘出來的潛力,相當于整個織布分廠150多臺織機一個月的產量。

    "說到底,還是缺乏市場經濟觀念的問題",劉廠長說,"算一下里頭的帳,不就知道什么是該花的,什么是該省的了嗎?"

    三毛派神為這些片梭織機購買進口備件投資了20萬元。但劉廠長算了一下,這些片梭織機一年節電、省下的原料,就值30萬元。"這已經賺了！"

    三毛派神的毛條、紡紗、染整能力是40000錠,織布能力是35000錠。在一部分織機停著的時候,織布能力下降到了30000錠,一度成為全公司的瓶頸。該花的錢花出去以后, 一下子起到了"四兩撥千斤"的效果,打開了這個瓶頸,擴大了整個公司的生產能力。

    效率高了

    一位工人回憶說,以前的公司領導也不是不想管好這個"家"。"操心著呢,管生產的老總每天都要下車間。"但是長期以來,三毛派神保留著傳統國有企業的運營機制,企業經營者責權利不明確,許多員工工作動力不足、責任心不強�，F在呢,工人的崗位安排、工資分配權利下放到了分廠,按規章制度辦事,責任到人。"每個人都來操心,當然比一個人操心有用得多了！"

    三毛派神織布分廠的劉廠長告訴記者:"以前,公司下生產任務,分廠只要完成任務就萬事大吉了。現在,還要算算能耗、成本的帳。畢竟,省下來的和每個職工的切身利益相關。"

    "原先是派活不樂意,現在是沒活干不樂意",劉廠長說,"活少了還很難分配,不知道該讓誰休息。"

    從領導安排干活到主動要求干活,這活的質量當然也就不能同日而語。以前,打樣(按客戶的要求出樣品,所有工序都要走一遍)最快也要3天時間,現在,7個小時就搞定了。不久前接的一筆大單子----38000米山西地稅服面料,42天就交貨了,比往常提前了1個多月。

    在三毛派神染整分廠采訪,染整分廠的曹廠長從兜里掏出幾張寫滿了字的信紙給記者看。字寫得不算漂亮,但很工整,仔細一看,原來是一位工人寫給廠領導的合理化建議書。

    "現在關心企業的熱心人多了。最近銷售情況怎樣了?經常會有工人問諸如此類的問題",曹廠長說,"說白了,都是好工人。管好了,勁往一處使。管不好,是一盤散沙。"

    [資料鏈接] 蘭州三毛集團為何出讓股權

    在三毛派神效益逐年下滑、靠自身實力已難以扭轉頹勢的同時,三毛派神的控股股東----蘭州三毛紡織(集團)有限責任公司也已經自身難保,無力對三毛派神繼續提供支持。由于歷史包袱沉重,蘭州三毛集團面臨著諸多難以克服的困難。

    三毛派神改制時,按照"剝離輔助、捆綁上市"的做法,將呢絨生產線及其相應的優良資產,注入了上市公司,給集團公司留下了企業辦社會和庫存積壓產品等不良資產。同時,蘭州三毛集團此前還按政府的要求,并購了3家中型企業,這些企業都是當時甘肅省有名的虧損大戶,每年累計虧損額高達4000萬元。2001年,蘭州三毛集團虧損8057.48萬元(不含三毛派神),累計未彌補虧損23819.98萬元,2002年虧損2008.6萬元。

    此外,蘭州三毛集團以前年度形成的17660萬元貸款,已經無力歸還。2000年,蘭州三毛集團欠工商銀行的15100萬元貸款到期,蘭州三毛集團以所持三毛派神4500萬股股權質押后,銀行才同意對老貸款展期一年。由于蘭州三毛集團信用等級已經降到BBB,對這筆貸款,工商銀行提出,在貸款展期后還不能歸還時,將通過司法程序對質押的國有法人股進行處置。

    截至2002年12月31日,除三毛派神外,蘭州三毛集團存續企業有員工2399人。由于銀行不給虧損企業貸款,為確保這些虧損企業和存續企業職工的安定,蘭州三毛集團迫不得已又占用三毛派神9000多萬元的資金。為此,三毛派神遭到了深圳證券交易所的通報批評,集團公司向社會廣大股東做出了用兩年半時間歸還全部欠款的承諾。但是憑借集團公司自身的財力,根本無法償還對上市公司的這筆欠款。

    為了解決面臨的諸多困難,蘭州三毛集團不得不積極尋找出路。在各項改革和發展措施都缺乏成熟條件的情況下,蘭州三毛集團最后把眼光集中在上市公司的國有法人股權轉讓上。通過股權轉讓收入解決銀行貸款、占用上市公司資金等問題；通過引入戰略合作伙伴盡可能解決蘭州三毛集團存續企業的生存問題。 （記者 初一）

    戰略性并購將成為重組主流模式

    上市公司的并購與重組一直是業界緊密關注的話題。在我國上市公司經營日趨國際化、資本市場逐步開放的新環境下,上市公司的并購已經上升到公司戰略、國際視野、制度變遷等諸多層面。成功的并購戰略能夠帶來豐厚的收益,這種超常的收益恰恰是戰略型并購的魅力所在。

    根據亞商研究中心的統計,從1999年至2001年間,國內涉及上市公司的購并案例有400余起,收購的金額約為900多億元。但一項以345起重組事件為樣本的研究表明,中國證券市場上資產重組的企業間產業相關度不大。

    雖然資產重組對處于困境中企業的影響高于對非困境中企業的影響,但總的來說,重組對改善經營業績的作用是有限的。這是因為,過去絕大多數的國內上市公司并購,未基于公司戰略層面展開,80%的上市公司并購與獲取殼資源有關。由于特定的制度環境和公司發展階段,財務性并購成為當時并購的主要形式。

    2002年,基于開開實業未來的戰略規劃,亞商在對三毛派神進行充分的內外部資源分析和評估的基礎上,成功策劃了開開實業對三毛派神的戰略性并購,并實質性地參與了并購后的整合過程。經過近一年來的運作,三毛派神在各方面都獲得了很大的改觀,實現了三毛派神、開開實業和股權轉讓方蘭州三毛集團的三方共贏。三毛派神的經營理念、產品質量、客戶資源等發生了質的變化,毛紡主業穩步上升。開開實業入主三毛派神以后,沒有選擇"減員"來"增效",而是通過做大做強主業穩定了一方,因此也得到了當地政府的高度評價。

    三毛派神競爭力的顯現,還引來了另一家上市公司茉織華的加入。今年9月,茉織華與蘭州三毛集團就受讓后者所持三毛派神2060.4915萬股國有法人股(占三毛派神總股本的11.25%),簽署了股份轉讓協議。

    茉織華是國內規模最大的外向型服裝出口企業,下屬20多家服裝企業,年產服裝5000多萬件,每年需要大量的服裝面料,又具有較強的國際市場輻射力。加上開開實業的國際和國內市場網絡,二者強強聯合,將為三毛派神完善銷售網絡、開拓客戶資源提供有力的支持。通過上下游產業聯合以及銷售網絡資源共享,開開實業和茉織華未來將為三毛派神每年帶來200萬米以上的訂單。三毛派神已經和開開實業、茉織華共同成立了專門的部門,負責這些訂單的落實和實施。

    茉織華的加入是對開開實業戰略性并購三毛派神的肯定,同時也為三毛派神的后續發展注入了新的動力和活力。與以往資本市場上常見的財務性買殼重組相比,這樣的戰略性并購對優化企業資源配置、實現優勢互補才具有實質性的推動和提升作用。在國有資本從一般競爭性領域退出的同時,實現了并購企業和被并購企業的雙贏。

    在不久前召開的"并購重組高峰論壇"上,國資委主任李榮融表示,將進一步推動國企改制重組。種種跡象顯示,隨著政策指向的不斷明確和各地國企改革熱情的日漸高漲,未來國有資產的兼并重組將更加波瀾壯闊�？梢灶A見,類似三毛派神的這種戰略性重組將成為未來國有資產兼并重組的主流模式。 (亞商咨詢執行總裁張瓊/上海證券報 資本周刊)