森馬好像已經不是那個“土味”的森馬了。最近的森馬變時尚了，在杭州市中心的森馬旗艦店，通透敞亮，充滿交互感，拍照容易出片，西湖“湖光山色”的氛圍隨處可在布景中感受到。消費者可以自由選購服飾，也可以根據屏幕上模特的穿搭尋找搭配靈感。

　　近年來，國內傳統服裝品牌集體步入寒冬后，森馬對自己重新定位與升級，正在強勢回歸。
敏感的市場嗅覺
　　2003年開始，森馬邀請謝霆鋒、Twins、韓庚、李敏鎬等當紅藝人代言，一度成為當時年輕人心中的時尚品牌代表之一，那些年，森馬每年營收增長保持在45%-50%之間。

　　與此同時，童裝品牌也開始布局。

　　2002年，森馬孵化了童裝品牌巴拉巴拉。童裝品牌的購買者是兒童家長們，相比成人服飾品牌，家長們對于童裝舒適性、安全性的考量要高于時尚追風。
　　另外，童裝品牌的使用者年齡跨度大，更新頻次高，中國家長們從不吝嗇在孩子身上花錢。在款式方面，當年輕一代家長們將自己的審美投射到孩子身上，像森馬這樣的成人休閑服飾品牌孵化童裝品牌，無疑具有優勢。
　　回到森馬賴以起家的休閑服裝。盡管森馬在消費需求強勁增長的時代實現了快速擴張，占據先發優勢，然而，當Zara、H&M等國際快時尚品牌叩開國門，并在中國市場高歌猛進，森馬休閑服飾的市場份額一步步受到擠壓。2011年，森馬服飾上市，第二年，森馬的休閑服飾收入同比增速驟降至-12.6%。
　　這也是當時一眾本土服裝品牌共同面臨的挑戰。究其原因，這一眾本土快時尚品牌只是在順周期的時候學到了ZARA的快速擴張，供應鏈管理能力與小單快反效率卻沒有跟上。
　　正如日本早稻田大學客座教授三谷宏治在其著作《商業模式全史》中提出，“速度不對稱”是服裝行業的根本性矛盾，具體表現為，服裝行業的價值鏈要長于其他行業，但各個環節比較分散，多數服裝企業內部價值鏈的變化趕不上外部流行趨勢。由此導致的后果是：消費者越來越傾向于選擇款式更多、上新更快、性價比更優的國際快時尚品牌。
　　森馬能夠走出這段逆旅，一方面得益于童裝業務這只現金奶牛，另一方面則是積極轉型應戰。
森馬會如何度過“中年危機”？
　　最近幾年，森馬又遇上了新挑戰。
　　疫情導致銷售不暢，供應鏈端成本上漲，線上流量費用逐年攀升，這些都是顯而易見的原因。但更深層次原因在于，消費主力人群已經發生迭代，他們對服飾品質和購物體驗的要求不斷提高，對性價比的追求也愈加明顯。
　　另外，銷售渠道變得更加分散，線下規模化的門店不見得是優勢，實體門店、電商平臺、私域、內容電商，都是品牌連接消費者的觸點。而在主打潮流的休閑服飾領域，體量小、靈活度高的線上品牌往往比像森馬這樣的規模化品牌上新節奏更快，這些長尾服飾品牌分流了傳統服飾品牌很大一塊市場。另外，在已成為森馬營收主力的兒童服飾領域，巴拉巴拉雖然長年占據行業第一，但增長驅動力不可避免會受到新出生人口數量下滑的影響。
　　相比曾經公開表示要做中國版Zara，新森馬品牌的定位更像優衣庫，為追求高性價比品質服飾的家庭提供基本款需求。這類消費群體多年來熱衷購買來自日本、歐美的快時尚品牌，高品質快時尚國貨品牌還是一片尚未形成用戶心智的市場，憑借龐大的渠道和供應鏈優勢，很明顯，森馬想要填補這塊空白。
　　新森馬旗艦店還是一家數字化門店，實體直播間搬進了門店內，消費者既可以在店內看直播，零距離互動，也可以線上購買門店同款。同時，本地生活O2O業務、小程序等模塊已在門店落地。
　　另據財報顯示，2023年，森馬品牌的門店數量從2751家減少至2703家。但另一面，我們了解到，2024年，森馬品牌計劃新開門店超過500家，重點布局1-3線城市，并將加強與重點城市購物中心的合作，持續擴大品牌影響力和市占率。
　　從森馬品牌開店與閉店的動作可以看到，森馬不再是一味追求門店規模，而是把重點放在門店的運營品質，同時將線上線下邊界進一步打通。在這背后，敏捷、柔性的供應鏈是打造競爭力的關鍵，其中物流體系發揮了重要的支撐作用。
　　或許值得關注的是，對于類似優衣庫的“中國大眾家庭”基本款定位，如何從面料開始做好全流程管控，這對加盟店占比達到90%左右的森馬來說，是個巨大的考驗。據悉，森馬今年還將繼續加大商品研發投入，與專業趨勢分析、設計機構合作，打造供應鏈研發基地，推出規模化單品，走上高品質研發之路。