渠道過剩、產(chǎn)品過剩、流量稀缺、消費升級，人均可選擇的商品量急劇上升，有了更多選擇之后，消費者對優(yōu)質(zhì)有了更高要求…，種種跡象都為我們揭幕了一個新時代的到來，實體零售已經(jīng)進入良幣時代，在所有人都還在拼搶流量模式的時候，下一個風(fēng)口其實極其簡單：做好貨。好產(chǎn)品、好服務(wù)、好價格才能贏得未來。
電商崛起時期的劣幣時代
最近十年里爆發(fā)式增長的電商，釋放了中國的中小加工廠和屌絲消費者，這個鏈條容納了中國最大量的就業(yè)人群和消費人群，讓沒有品牌和渠道的生產(chǎn)者連接上沒有時間逛街但充滿剁手欲望的消費者。然而，它也釋放了萬夫所指的假冒偽劣山寨生產(chǎn)鏈，因為互聯(lián)網(wǎng)上半場的中國，就是這么個資產(chǎn)情況：模仿生產(chǎn)力，可復(fù)制、學(xué)得快、量大、有就業(yè)有稅收，中國還沒能力提供那么多創(chuàng)新、品牌、高大上的產(chǎn)品，要靠這個產(chǎn)業(yè)鏈養(yǎng)人，所以電商行業(yè)長時間里沒法擺脫假貨。因為渠道更加碎片化，微商就更是魚龍混雜。低成本山寨商把最多的錢砸在流量獲取和推廣上，也造就了一個“劣幣驅(qū)逐良幣”的生態(tài)。大家都在拼流量拼價格，而不是品質(zhì)，甚至山寨產(chǎn)業(yè)鏈活得更好賺得更多。
搶流量不靈了，但要重新定義“好產(chǎn)品”
中國人傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是“買路錢”和“地租錢”，多數(shù)商家把最大的精力、最多的錢都砸在流量、獲客，而不是做產(chǎn)品和服務(wù)本身。當(dāng)太多人為了連接而連接，漫無邊際地鋪陳，為了獲得用戶不計成本，惡性競爭，最終的結(jié)果就像基建過剩，路鋪好了、樓蓋好了，卻沒有有效的產(chǎn)品或服務(wù)填充進去，那么填進去的就是劣質(zhì)產(chǎn)品。面對龐大的待消費人群，做流量生意是看起來最容易而空間最大的方式。當(dāng)所有人都追逐這樣的空間時，實際的空間是非常逼仄的。所以大家看到這兩年大量項目的倒閉，以O(shè)2O和電商項目為最。因為沒有能打動消費者的硬通貨或者高粘性需求，在流量上的成本是無法承受的。
沒有足夠的好產(chǎn)品，得用戶者也只是得個數(shù)字。
在電商的沖擊下，實體零售無論大還是小都受到猛烈沖擊，這是線下關(guān)店潮開啟的重要節(jié)點。而也就是在這樣惡劣的大環(huán)境之下，催生了一些逆勢創(chuàng)新的品牌，KM正是此類。根據(jù)不完全統(tǒng)計，2016年各大品牌新增門店，以KM新增門店最多，達(dá)300家。以設(shè)計感著稱，平價多款多系列男裝迅速在國內(nèi)市場鋪開的KM，確實讓整個行業(yè)開始重新審視如何操盤市場，也開始重新定義何為真正好的產(chǎn)品。
KM產(chǎn)品觀：好產(chǎn)品必然是C端導(dǎo)向
“顧客就是上帝”是一句不會出錯，但真正難落實的口號。商家即使用對待上帝的姿態(tài)提供服務(wù)，但你不懂需求，一切為零。KM是尤為重視年輕消費群體的快時尚品牌，產(chǎn)品在簡約之余加一些可以被感受到的設(shè)計感，為擁有更高審美要求的千禧一代帶來更多美學(xué)看點，但同時不過分跳脫，不挑戰(zhàn)整個男性著裝環(huán)境長年累月形成的安全感，這種微妙的用戶體驗直接代表了KM的風(fēng)格走向。得益于這種看起來細(xì)微的用戶分析，一經(jīng)推出的KM迅速獲得了求新求異的年輕消費群體擁躉。無論是當(dāng)下的粉絲經(jīng)濟、互動社交、社群鏈接…從品牌出發(fā)，以用戶為終點，這條路有無數(shù)種可能，但緊隨C端需求，每多一次創(chuàng)新，就讓消費者多一次驚喜。
堅持低價，也是良幣時代好產(chǎn)品的必備要素
大家在關(guān)注消費升級的時候，已經(jīng)意識到人民群眾日益增長的物質(zhì)文化生活需求，和落后的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)力之間的矛盾。但是好貨是否必須低價這個問題，如今仍有爭議。回歸到生活的本質(zhì)來講，好產(chǎn)品就是讓人愉悅，在這個層面來講，低價也是好產(chǎn)品的必須，不能提供消費者所需，不能帶來超出預(yù)期的“爽”的產(chǎn)品，遲早會被市場拋棄。
那么堅持低價的KM到底是如何控制成本的?
據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，KM有著優(yōu)質(zhì)的銷售渠道資源，截至2016年底，KM全國店鋪近500家，遍布全國160個城市，掌握80%青年男性消費市場。且這些門店絕大多數(shù)為加盟店，沒有中間代理層級，而加盟商代管的模式，也確保了KM公司對門店銷售渠道的實際管理權(quán)。這對供應(yīng)商而言，是非常有吸引力的銷售渠道和平臺。KM與供應(yīng)商之間結(jié)成了利益共同體，在充分利用供應(yīng)商的服裝生產(chǎn)資源的同時，也會帶動供應(yīng)商共同獲利。KM聯(lián)合主要供應(yīng)商與上游服裝原輔材料提供商進行統(tǒng)一談判議價，獲得更高的價格折扣，降低了供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、KM的拿貨價以及市場銷售價。而銷售價格下降也刺激了銷售上漲、采購量增加、供應(yīng)商開工率飽和、員工生產(chǎn)熟練程度、成品率提升，從而更進一步降低了成本……如此良性循環(huán)，也是KM貨品保持高性價比的原因所在。
商場如戰(zhàn)場，市場瞬息萬變，過去獲利的或許是真正的王者，或許是僥幸的投機分子，或許是撞大運的幸運兒……但這個時代，終于為真正做事的企業(yè)迎來了曙光。當(dāng)實體零售進入良幣時代，也是時候全面刷新我們的商業(yè)觀。（世界服裝鞋帽網(wǎng)）
